Upravljački izazovi – zašto nam u praksi ne ide najbolje?

Gotovo se svaki poduzetnik i menadžer nerijetko zapita: možemo li poslovati bolje?

U potrazi za idejama i znanjem mnogi su se vratili na fakultete i poslovne škole, završili poslijediplomske studije, pa čak upisali i završili doktorski studij. Iako su u početku možda bili fascinirani idejama i konceptima, unatoč studiranju, u konkretnom poslovanju nije došlo do značajnijih promjena. Taj paradoks može ih ostaviti zbunjenima i s mislima da možda postoji još nešto što ne znaju, da postoji još neka knjiga koju bi trebali pročitati. No problem je – negdje drugdje.

Što se i kako u menadžmentu i poduzetništvu istražuje?

Menadžment se općenito bavi metodama i tehnikama unaprjeđenja procesa odlučivanja. Znanstvena istraživanja u ekonomici, pa tako i u menadžmentu, većinom su empirijska te pretežno pozitivno usmjerena. Pozitivna teorija bavi se objašnjavanjem onoga što jest, a to čini definiranjem modela kojim se uspostavljaju relacije između pojedinih kategorija ili varijabli u obliku istraživačkih hipoteza. Zatim se prikupljaju podaci i statistički testira valjanost postavljenih hipoteza. Pritom se modeli temelje na određenim pretpostavkama koje ne moraju obuhvaćati sve elemente, a posebice ne moraju vrijediti za sva poduzeća s obzirom na lokacijske i kulturološke razlike. Testiranjem hipoteza predviđa se neko ponašanje, primjerice da učenje zaposlenika pozitivno utječe na inovativnost ili da neki stil vođenja bolje utječe na motivaciju zaposlenika. Drugim riječima, istražuju se određene činjenice o tome kako poduzeće djeluje, o onome što je stvarno i mjerljivo, s ciljem predviđanja.

Poznato je, međutim, da se u menadžmentu neprestano javljaju nove ideje, koncepti, modeli i okviri djelovanja. Tako se predlaže uvođenje transformacijskog vodstva, dinamičkih kompetencija, upravljanja cjelokupnom kvalitetom te koncepta učeće organizacije i organizacijskog učenja. 

Menadžment se, dakle, koncepcijski bavi tehnikama unaprjeđenja procesa odlučivanja, za što se predlaže uvođenje takvih koncepata. Stoga je istraživanje menadžmenta i traženje novih modela djelovanja u suštini normativne prirode.

U ekonomskim modelima pretpostavlja se da menadžeri sami iznalaze optimalna rješenja koja će odgovarati ishodima, odnosno ponašanju koje neki model predviđa. Menadžment, dakle, ima za cilj utvrditi smjernice za ponašanje i djelovanje kako bi se menadžerima i zaposlenicima pokazalo što treba učiniti da bi se maksimalizirala funkcija cilja, primjerice produktivnost ili inovativnost. To modeli – ne govore. Temeljna svrha modela jest objasniti kako se poduzeća ponašaju, a ne ukazivati kako bi se ona trebala ponašati niti što je i kako ispravno. No menadžeri žele upravo to – pravila, smjernice, praksu dobrog menadžmenta i vođenja. Žele odgovore na pitanja bi li trebali ovo ili ono, je li bolje ovako ili onako.

Nažalost, takve informacije rijetko će naći u znanstvenim istraživanjima. Ukratko, empirijska istraživanja daju odgovor na pitanje što se događa ako poduzeće učini ovo. Normativno istraživanje, odnosno ono što najviše zanima poduzetnike i menadžere, pak daje odgovor na pitanja je li to dobro, kada, u kojim okolnostima, je li pravedno, za koje je dionike dobro itd. No, normativni radovi danas znatno teže pronalaze mjesto u vodećim znanstvenim časopisima.

Ovdje se krije suštinski paradoks: obično se pojavi neki autor – bilo na fakultetu ili u konzultantskim kućama – te objavi knjigu naslova poput Reinventing organizations, u kojoj razmatra organizacije po bojama, posebno tirkiznu organizaciju, ili Peta disciplina, u kojoj se razmatra koncept učećih organizacija. Sve su to ideje o tome kako bi organizacija trebala izgledati. Da bi se takve ideje ispitivale u praksi, čime se bave pozitivna empirijska istraživanja, najprije ih treba dobro opisati, razraditi smjernice za uvođenje tih ideja te definirati u kojim se okolnostima mogu uvesti, te kada i kako mogu nastati problemi.

Drugim riječima, prije empirijskih istraživanja potreban je sustavni normativni dizajn neke ideje ili koncepta. Sasvim je jasno da, ako tirkizna ili učeća organizacija ne postoje u praksi, nije moguće empirijski ih istraživati i tako predviđati hoće li imati kakve učinke i koje. Odnosno, bez sustavne implementacije neke ideje ili koncepta i promatranja njezina funkcioniranja u praksi nije moguće provoditi empirijska istraživanja i donositi valjane zaključke o utemeljenosti i vrijednosti neke ideje.

Kako bi trebalo postupiti?

Da bi se nešto valjano istražilo, potrebno je ideju dobro definirati. Pritom je korisno krenuti od negacije i utvrditi što neka ideja ili koncept nisu, kako bi se zatim moglo precizno definirati što jesu i kako trebaju izgledati, odnosno koje su im značajke. Potom je ideju ili koncept potrebno implementirati u više organizacija. 

To trebaju učiniti oni koji su ideju ili koncept razradili ili njihovi ovlašteni predstavnici za koje se sa sigurnošću može utvrditi da ideju ili koncept poznaju jednako dobro kao i njihovi autori te vjeruju u njihovu vrijednost. Uvjerenje da je nešto dobro i korisno izuzetno je važno pri implementaciji ideje, budući da je proces uvođenja neke promjene obično mukotrpan i frustrirajući. Nakon toga treba promatrati provedbu kako bi se utvrdilo djeluje li neki organizacijski dizajn kako je inicijalno zamišljen. Pritom se može uočiti da neka ideja djeluje izvrsno, ali je zbog raznih razloga neprovediva ili tek djelomično provediva. Tada je model potrebno revidirati i redizajnirati. Tek tada je moguće utvrđivati učinak neke promjene ili inovacije na neki ishod – produktivnost, motivaciju, zadovoljstvo, profitabilnost. 

Znanstvena trivijalizacija novih ideja

Znanstvena istraživanja bave se mjerenjem intenziteta neke pojave i utvrđivanjem kako ona utječe na određeni ishod, primjerice kako učeća kultura utječe na inovativnost zaposlenika. U tu se svrhu koriste mjerne skale, a statistička, odnosno faktorska analiza treba pokazati da sve stavke neke skale, odnosno sva pitanja postavljena ispitanicima, pripadaju jednom faktoru, odnosno da postoji valjanost toga konstrukta. Faktorska analiza ne dopušta preveliku varijaciju u pitanjima. Naime, da bi ispitanici slično odgovorili na nekoliko pitanja i da bi ona pripadala istom faktoru, pitanja se ne smiju bitno razlikovati. Tu se, međutim, javlja novi problem. Neka nova, vizionarska ideja ili koncept svodi se na nekoliko općenitih, odnosno generičkih pitanja, a intenzitet odgovora na ta pitanja smatra se dokazom postojanja određenog koncepta. Time se istinska ideja zapravo gubi, a rezultati istraživanja ne prikazuju stvarno stanje stvari. No, pomodni pojam – ostaje za zapravo sasvim banalne stvari. 

Ne samo da neki novi koncept nikada nije bio sustavno uveden u organizaciju, nego se istraživanja većinom provode u organizacijama u kojima članovi i menadžment uopće nisu upoznati s tim konceptom. Primjeri takvih pitanja su: „u našoj se organizaciji potiče učenje“, „u našoj organizaciji zaposlenici dijele znanje“ itd. Suočeni s takvim općenitim pitanjima, u kojima nije jasno o kojem je učenju riječ, kakvo se znanje dijeli i s kojom svrhom, sudionici često imaju tendenciju davanja društveno poželjnih odgovora, jer je dobro učiti i razmjenjivati znanje. 

Pitanja kojima se ispituje ambidekstrija ili ambideksternost, primjerice, glase: „uključujem se u aktivnosti u kojima mogu primijeniti svoje postojeće znanje“ – za ponašanje koje podrazumijeva primjenu postojećeg znanja – i „uključujem se u radne aktivnosti koje zahtijevaju značajno prilagođavanje“ – za aspekt istraživanja novog znanja. U današnjim radnim okolnostima neprestanih promjena gotovo bi svatko na ova pitanja odgovorio najvišom ocjenom. 

Stupanj implementacije nekog koncepta najčešće se ispituje na razini vrhovnoga menadžmenta jer se smatra da ta razina ima najbolji uvid u organizacijsko ponašanje. Međutim, to nije uvijek slučaj. Tako je istraživanjem na uzorku policijskih uprava u Norveškoj utvrđeno da se percepcija o stupnju prisutnosti značajka učeće organizacije razlikuje prema hijerarhijskoj razini, ali i veličini organizacije. 

Učeća organizacija ispitivana je na temelju tri varijable: „poticajnoga učećeg okruženja“, „konkretnih učećih procesa i praksi“ te „vođenja koje potiče učenje“. Utvrđeno je da je srednja razina menadžmenta bolje ocijenila prisutnost varijabli „učećega okruženja“ i „učećih procesa i praksi“ od zaposlenika, a zaposlenici su bolje ocijenili „vođenje koje potiče učenje“ od srednjih menadžera. 

Vrhovni menadžment također je imao bolje mišljenje o stupnju uvođenja koncepta učeće organizacije od menadžera srednje razine. Zanimljivo je da nije bilo statistički značajne razlike u ocjenama varijabli „vrijeme za refleksiju“, „eksperimentiranje“ i „informacije“ između srednjega menadžmenta i zaposlenika. No, utvrđeno je da su menadžeri policijskih uprava veće veličine svoje organizacije ocijenili bolje kao učeće organizacije u odnosu na njihove kolege u manjim organizacijama. Tako se može zaključiti da se napori oko uvođenja učeće organizacije često provode bez konsenzusa, što otvara vrata različitim tumačenjima i mišljenjima. 

Treba spomenuti i „halo efekt“. Ako je poduzeće profitabilno, menadžeri će imati tendenciju svaku stavku (npr. učenje, razmjenu znanja, primjenu znanja) ocijeniti visoko, čak i ako je visoki profit jednostavna posljedica monopolske pozicije na tržištu. Na taj način nastaje ono što bismo mogli nazvati iluzijom mjerenja. Iluzija mjerenja nastaje i zato što se dinamičke aktivnosti i procesi mjere statički. Primjerice, učenje je dinamičan proces koji uključuje pokušaje i pogreške, zastoje, refleksiju, prepirke i konačne promjene. Međutim, istražuje se u jednom trenutku skalom od 1 do 5. Tako, ako ste zaposlenike „ulovili“ u fazi refleksije, možete dobiti drukčije odgovore nego da ste ih ispitivali u fazi novih pokušaja ili pak prepirki. 

Organski, živi proces ne može se spoznati rigidnim alatom – generičkim anketnim upitnikom dostavljenim u određenom trenutku. Istraživači mogu pretpostaviti ili tražiti od ispitanika da proces sagledaju u cijelosti, no oni to rijetko čine te obično odgovaraju na temelju toga kako se osjećaju u tom trenutku, jednostavno nagađaju ili daju društveno poželjne odgovore. Nerijetko odgovaraju prisjećajući se sličnog, dobrog ili lošeg trenutka, primjerice kada su zajedno eksperimentirali ili promišljali o nekom ishodu.

Posljedice po neki novi genijalan koncept mogu biti još gore, a slijede Goodhartov zakon u menadžmentu, koji kaže: „Kada mjera postane cilj, prestaje biti dobra mjera.“ Tako će, ako se učenje mjeri pitanjem „moj me šef potiče na pohađanje programa edukacije“, menadžment tjerati zaposlenike da sjede na beskorisnim edukacijama samo kako bi ispunio kvotu i stavio kvačicu na taj cilj. Time se sva suština i važnost učenja u potpunosti gube, a vrlo precizno mjere se pogrešne stvari.

No, znanost ide dalje. Neprestano se „izmišljaju“ novi pojmovi i koncepti kako bi se ukazalo na razvoj, mjere se na istovjetan generički način i prikazuju kao različiti. Primjerice, nakon razvoja koncepta upravljanja znanjem nastao je koncept organizacijskog učenja, a potom i apsorpcijski kapacitet. Ne samo da se poimanje tih koncepata razlikuje od autora do autora, odnosno da ponekad postoji više opisa procesa koji se nazivaju istim imenom, nego se ova tri koncepta, odnosno nove teorije, u praksi istražuju gotovo identičnim, banalnim pitanjima. Ne treba ni spominjati da se ti pojmovi istražuju u organizacijama, iako ondje zapravo nikada nisu bili sustavno uvedeni. 

Takav pristup dovodi do još veće zbunjenosti među menadžerima i poduzetnicima, a u praksi se posljedično zapravo ništa ne primjenjuje na odgovarajući način.

Može li drugačije?

Izvrstan putokaz pruža petogodišnje istraživanje koje su provele Erin L. Kelly i Phyllis Moen, opisano u knjizi „Preopterećenje: kako su dobri poslovi postali loši i što možemo učiniti u vezi s tim” (izvorno Overload: How Good Jobs Went Bad and What We Can Do About It). Autorice nisu mjerile fleksibilnost pomoću banalnih anketa koje samo opisuju postojeće stanje. Umjesto toga, krenule su normativno: dizajnirale su program organizacijske intervencije nazvan STAR, sustavno ga implementirale kao eksperiment i tek potom mjerile stvarne ishode, poput fluktuacije zaposlenika i drugih pokazatelja.

Detaljnije, autorice su osmislile sustavan model nazvan STAR – akronim od riječi Support, Transform, Achieve, Results. Tim su modelom odredile kako bi menadžment trebao djelovati: dati zaposlenicima potpunu autonomiju nad time kada i gdje rade te podržavati njihov privatni život, odnosno ravnotežu između života i rada. 

Model su implementirale sustavno: ušle su u IT-odjel jedne velike kompanije s popisa Fortune 500 (pod pseudonimom TOMO). Podijelile su odjele: u polovici je provedena intervencija, odnosno uveden STAR model, a polovica je nastavila raditi po starom. Menadžeri su morali proći obuku, a stare banalne norme („moraš sjediti u uredu da bi te cijenili”) namjerno su osporene i ukinute.

Tek nakon što je model u potpunosti zaživio, počele su mjeriti ishode kroz dulje razdoblje – od 6 mjeseci do 3 godine. Budući da su mjerile stvarnu, implementiranu promjenu, dobile su rezultate koji nadilaze rezultate običnih anketa. Podaci su bili objektivni, primjerice stvarno trajanje i kvalitetu sna tako da su zaposlenici nosili posebne satove jer sretniji i manje preopterećeni ljudi bolje spavaju. Dokazale su da se u skupini u kojoj je provedena intervencija stres smanjio, a stopa dobrovoljnih odlazaka iz tvrtke pala za 40%, što je nemoguće dokazati običnim anketama bez ciljane promjene sustava.

Ima li još takvih primjera?

Ovakvi su primjeri zapravo vrlo rijetki. Razlog je jednostavan. Kako je čitavo društvo konzumerističko i temelji se na što većoj potrošnji (i bacanju) stvari, takva načela vrijede i u znanosti. Kada bi se znanstvenik sustavno bavio nekom idejom, proveo je u praksi te dulje vrijeme pratio učinke, redizajnirao model i/ili poslovnu praksu te o tome izvještavao, dobio bi otkaz zbog nedovoljne znanstvene i stručne aktivnosti. Znanstvenicima je lakše poslati 500 online anketa i vrtjeti statistiku (tzv. pasivno empirijsko istraživanje) nego ući u stvarnu organizaciju, dizajnirati nešto novo, preuzeti rizik i pratiti to dulje vrijeme. Tako se napuhava znanstvena produkcija, prate se citati, a suština izmiče i znanstvenicima i praktičarima, odnosno poduzetnicima i menadžerima. 

No još se nekoliko autora upustilo u takvu avanturu. Primjerice, Edgar H. Schein, otac teorije organizacijske kulture, desetljećima je tvrdio da upitnici i ankete o kulturi (poput “Ocijenite kulturu od 1 do 5”) ne mjere ništa osim površnih dojmova. Prava kultura je duboka, nesvjesna i skrivena. Schein je razvio metodu pod nazivom “klinički pristup” (engl. Clinical Inquiry) ili akcijsko istraživanje. Umjesto pasivnog promatranja, istraživač ulazi u organizaciju s normativnim modelom kako bi pomogao menadžerima riješiti konkretan problem (npr. pad inovacija). Tada se provodi intervencija, primjerice u strukturu sastanaka i komunikacije. Tek kada intervencija izazove otpor sustava, istraživač počinje mjeriti i dokumentirati podatke. To je sasvim u skladu sa Scheinovom tezom prema kojoj “kulturu ne možeš razumjeti dok je ne pokušaš promijeniti”.

Zanimljiv je i primjer radova Taiichija Ohna o Toyotinom proizvodnom sustavu, koji na najbolji način pokazuje besmislenost anketa. Zapadni menadžeri godinama su anketirali radnike o „učinkovitosti” i „motivaciji”, ali nisu shvaćali zašto je Toyota toliko superiorna. Pojmovi poput „kontinuiranog poboljšanja” (Kaizen) zvučali su banalno na papiru. No u Toyoti nisu mjerili postojeće stanje, nego su normativno postavili kruta, kontraintuitivna pravila, primjerice: „Svaki radnik ima pravo i dužnost zaustaviti cijelu traku ako uoči pogrešku.” Tek kada je ovaj strogi normativni sustav implementiran, počeli su mjeriti empirijske ishode: vrijeme ciklusa (engl. cycle time), broj grešaka na milijun proizvoda i brzinu rješavanja problema. Bez te sustavne promjene dizajna ti podaci uopće ne bi postojali ili bi bili besmisleni.

Da zaključimo

Ovakav je pristup istraživanjima i organizacijskim promjenama izuzetno rijedak jer zahtijeva dugotrajnu predanost, potpun pristup organizacijama i visok rizik. Međutim, povijest menadžmenta pokazuje da su najveći teorijski proboji nastali upravo na ovaj način: najprije su normativno dobro dizajnirani, zatim sustavno implementirani, praćeni, a potom mjereni. Bez takvog pristupa mnogi koncepti postaju „sve svima“ i pretvaraju se zapravo u „ništa nikome“, odnosno ne donose istinsko razumijevanje, promjenu i vrijednost unatoč svojim potencijalima.

Mogu li praktičari – menadžeri i poduzetnici – ipak ostvariti neku vrijednost i korist od novih ideja? Mogu, i to na dva načina: o njima trebaju čitati, proučavati ih i postići što višu razinu razumijevanja kako bi ih mogli samostalno primijeniti u praksi. Drugi je način da prate autore za koje ocijene da su, na temelju svojih publikacija, stručni u nekom području ili konceptu te im predlože suradnju u smislu pokušaja implementacije takvih ideja u organizaciju. 

Bez obzira na to koji pristup odaberu, ili ih možda i kombiniraju, trebaju imati na umu da instant rješenja nema, odnosno da ona ne donose trajnu korist i vrijednost. Svaka promjena zahtijeva pažljivo osmišljavanje i predanost svih uključenih. Drugim riječima, i znanstvenici, i poduzetnici, i menadžeri svoje napore trebaju pažljivo i sustavno – dizajnirati.

Prof. dr. sc. Nataša Rupčić

PS/SM