Kriv je sustav i druge bajke: drugi dio

U prethodnom članku bavili smo se traženjem krivca za probleme koji se javljaju u sustavu. Tako smo se pobliže pozabavili opsegom i odgovornosti rada menadžmenta kao kreatora i upravljača svakoga sustava. No, istaknuli smo da odgovorni za djelovanje sustava i za njegove rezultate mogu biti i članovi sustava koji svojim ponašanjem mogu izazvati grešku u sustavu. Odgovornost članova društva može biti usmjerena i na još jedno pitanje: jesu li krivi za određeno djelovanje sustava, odnosno djelovanje sustava na određeni način i u kojoj mjeri?


Nedavno smo imali priliku čuti određene teze. Na pitanje što misli o nekoj presudi, sudac je odgovorio da je radio prema pravilniku. Na pitanje sto učiniti s djetetom žrtvom obiteljskoga nasilja, sugovornica je rekla da bi trebalo učiniti nešto za što „nemamo mehanizme“. Isto tako, slušamo kako nasilje nad djecom više nikoga ne čudi jer se kod ljudi razvila ravnodušnost. Čitamo i o tome da poduzeća za svoje zaposlenike, posebno one u prodaji, dizajniraju pravilnike koji uključuju odredbe o tome koje riječi osoba smije ili ne smije upotrijebiti. Dakle, svaki aspekt radnoga procesa nastoji se programirati i propisati pravilnicima. Tako, ako nešto nije propisano pravilnikom, to se ne može ni učiniti. Ako je pak nešto propisano, a nema nekog smisla, tako ipak treba postupiti. Prema pravilnicima rade odvjetnici, suci, nastavnici, profesori, liječnici i prodajno osoblje. Ako pak nešto pođe po zlu, postoji pravilnik na koji se pozivaju te se tako oslobađaju odgovornosti. Pitanje treba li ili ne mijenjati pravilnik obično se postavlja sa zakašnjenjem, a nerijetko se uopće ne postavlja. Sustav je zadan i definiran i moguće je samo ono što je i na koji način propisano.

Ovakvo djelovanje nerijetko budi nezadovoljstvo i cinizam zbog besmisla postupanja. No, tko je odgovoran za takvo stanje? Nesporno je da je najveća odgovornost na menadžmentu koji je pravilnike odobrio, a nerijetko i propisao. Menadžment je dizajner sustava i zadužen je za scenarijsko i kontingencijsko planiranje. Tako je važno simulirati djelovanje sustava u raznim okolnostima te dizajnirati plan djelovanja u različitim scenarijima. Isto tako, potrebno je predvidjeti različite kontingencije, odnosno okolnosti koje mogu nepovoljno utjecati na djelovanje sustava te i za takve okolnosti dizajnirati plan djelovanja. No, je li odgovoran samo menadžment? Može li menadžment predvidjeti sve okolnosti koje se mogu pojaviti? Bez obzira predstavlja li menadžment jednu ili više osoba, procijeniti vjerojatnost pojave raznih okolnosti nerijetko je nemoguće. Djelovanje sustava tako podrazumijeva i određeno vrijeme uhodavanja u kojem je potrebno ukazivati na različite aspekte koji se javljaju u praksi, a za to su zaduženi zaposlenici.

Dakle, zaposlenici trebaju biti operativci, ali i agenti promjena. Oni trebaju primjenjivati pravilnike, odnosno odredbe djelovanja sustava s razumijevanjem te bilježiti sve anomalije ili odstupanja u radu sustava. Isto tako, potrebno je bilježiti i sve okolnosti koje se pojavljuju, a koje nisu predviđene pravilnicima. Takve činjenice je potrebno sumirati i redovito ih prezentirati kolegama i menadžmentu. Menadžment ne može snositi odgovornost za rad nekog sustava u smislu njegova unaprjeđenja i usklađenja s raznim okolnostima ako ne postoji neprestana dvosmjerna komunikacija sa zaposlenicima. Ne samo što menadžment treba poticati takvu komunikaciju, već i zaposlenici svoj posao trebaju raditi s razumijevanjem, o procesu rada trebaju razmišljati te o svojim opservacijama razgovarati s kolegama i s menadžmentom. No, zaposlenici nerijetko samo konstatiraju „ radim prema pravilniku“ i time otklanjaju svaku krivnju sa sebe, ali i sa sustava u cjelini. To, kako smo već rekli, dovodi do nezadovoljstva i cinizma korisnika sustava.

Kako popraviti takvu situaciju koja se čini zacementiranom i bezizlaznom? Odgovor na to pitanje krije se u postulatima upravljanja organizacijskom kompleksnošću. Klasična njutnovska mehanicistička paradigma predložila je mehanicističko shvaćanje organizacije. To se očitovalo i strogom podjelom rada između menadžmenta i izvršitelja kojima nije dano pravo na kreaciju. No, suvremena znanost ustanovila je da su prirodni sustavi kompleksni te da njihovo djelovanje nije uvijek rezultat linearnoga slijeda događaja. To vrijedi i za suvremene društvene sustave.

Tehnički se pojam „kompleksnost“ povezuje s pojmom „raznolikost“, odnosno „mnoštvo“, kojim se označava broj različitih stanja ili načina ponašanja određenoga sustava. Može se konstatirati da raznolikost okruženja uvelike nadmašuje raznolikost svakoga sustava. Tako se i pojedinac suočava s velikim izazovom traženja najbolje ponude na nekom tržištu zbog velike asimetrije informacija, ali i djelovanja raznih čimbenika čije manifestacije se mogu očitovati odmah ili sa zakašnjenjem. Na temelju koncepta raznolikosti može se definirati Zakon potrebne raznolikosti kojega je formulirao kibernetičar Ross Ashby, a koji glasi: „Samo raznolikost može apsorbirati raznolikost“. Ovaj se zakon može objasniti na sljedeći način: da bi se složeni sustav održao pod kontrolom, kontrolni sustav mora iskazivati raznolikost koja je veća ili jednaka raznolikosti sustava kojega treba kontrolirati.

Ova zakonitost se u procesu upravljanja sustavima često primjenjuje izgrađivanjem tzv. „strukturalne raznolikosti“, odnosno složenosti. Tako menadžment izgrađuje hijerarhijsku organizaciju koja podrazumijeva hijerarhiju upravljanja te upravljanje provodi na temelju visokoga stupnja formalizacije i standardizacije. Takvo upravljanje ima cilj postići visoki stupanj predvidljivosti djelovanja nekoga sustava, odnosno smanjiti nered i kaos te povećati efikasnost i efektivnost rada sustava. Tako se izrađuju organizacijske politike, procedure i pravila, odnosno pravilnici kojima se predviđa način djelovanja svakoga pojedinca u sustavu. Ovakav dizajn temelji se na dvije pretpostavke. Prva se odnosi na činjenicu da se kompleksnim sustavom može upravljati uvođenjem visokoga stupnja unutarnjega reda, odnosno predvidljivosti djelovanja, a druga da su organizacijski članovi kao organizacijski agenti nesposobni sami upravljati svojim radom na dobrobit sustava te im je u tu svrhu potrebno dizajnirati iscrpne smjernice kako ne bi trebali razmišljati, ali i kako svojim samostalnim djelovanjem ne bi uvodili nered u sustav.

Treba utvrditi da su obje pretpostavke pogrešne i pogubne za rad bilo kojega sustava. Prva pretpostavka tiče se uvođenja visokoga stupnja reda i predvidljivosti u rad sustava. No, svaki sustav ne djeluje u uvjetima vječno zadanih varijabli, već u uvjetima promjena u okruženju. Te promjene mogu biti naoko kaotične, iznenadne ili silovite, a njihove amplitude se mogu mijenjati kroz vrijeme. Tako je težnja za uvođenjem reda u djelovanje nekoga sustava koji se nalazi u bilo kojem okruženju dizajniranjem i propisivanjem svih aspekata njegova djelovanja  osuđena na neuspjeh, odnosno na propast sustava. Druga pretpostavka tiče se činjenice da su organizacijski članovi nesposobni upravljati radom u svojoj domeni te je njihov rad potrebno jasno propisati. U uvjetima sve veće dostupnosti informacija, ali i sudjelovanja stanovništva u sve većem broju obrazovnih programa, od redovitoga do cjeloživotnoga obrazovanja, takva teza je također neodrživa. Ona također pobija temeljnu postavku obrazovanja i učenja koja se odnosi na razvijanje sposobnosti na znanju temeljenoga kritičkoga razmišljanja.

S obzirom na navedeno, upravljanje suvremenim sustavima moguće je samo na temelju izgrađivanja tzv. „raznolikosti ponašanja“, odnosno razvijanjem raznolikosti djelovanja svih organizacijskih članova. Organizacijski članovi tako započinju obavljati poslove na temelju stjecanja određene kvalifikacije te dodatne obuke u okviru nekoga sustava. Steći kvalifikaciju u uvjetima visokoškolskog obrazovanja kojim je obuhvaćen veliki broj ljudi podrazumijeva stjecanje ishoda učenja na razini razumijevanja, primjene i stvaranja. Tako se podrazumijeva da je svaka osoba sa završenim visokoškolskim obrazovanjem osposobljena primijeniti određeno znanje, stvoriti nešto novo na temelju toga znanja te kritički razmišljati. Kritički razmišljati znači da je osoba sposobna sagledavati smislenost nekoga djelovanja u određenim uvjetima, o tome razgovarati te iznijeti prijedloge unaprjeđenja.

Kako provesti ovakve smjernice? Kada se povežu svi elementi, njihovu poveznicu predstavlja čimbenik opunomoćenja organizacijskih članova. Opunomoćenje podrazumijeva davanje moći zaposlenicima da samostalno djeluju, što podrazumijeva i njihovu odgovornost. Način rada opunomoćenih pojedinaca je samoorganizacija, odnosno organizacija rada i povezivanje s obzirom na potrebe i mogućnosti. Pritom se podrazumijeva da je organizacijskim članovima koji djeluju na takav način jasna funkcija cilja sustava te im se daje mogućnost iznalaženja načina ostvarivanja ciljeva. Tako cilj može biti sigurnost djece, zadovoljstvo i odanost korisnika ili pravovremena sudska presuda primjerenih implikacija za sudionike. Isto tako, ovakav način rada temelji se na neprestanom učenju i razmjeni informacija sa svim sudionicima sustava u smislu dijaloga kao sposobnosti organizacijskih članova da zajedno razmišljaju. Grčka riječ dia-logos podrazumijeva slobodni tijek mišljenja kroz grupu, čime se otkrivaju spoznaje do kojih se individualno ne bi došlo. Također uključuje i otkrivanje obrazaca koji potkopavaju zajednički rad te dijalog i učenje. Prakticiranje ove discipline odvija se i u okviru procesa rješavanja sukoba i suzbijanja obrambenih rutina.

Ovakav način rada temelji se na dvije pretpostavke. Prva se odnosi na činjenicu da su promjene stalne i njima treba upravljati, a odnose se na varijabilnost utjecaja kako unutarnjih tako i vanjskih čimbenika. Druga pretpostavka tiče se činjenice da se djelovanje sustava temelji na radu opunomoćenih i time odgovornih pojedinaca koji imaju znanje i sposobnost kritički sagledati svaku situaciju te iznalaziti primjerena rješenja kako bi se ostvario cilj sustava: njegovo efikasno djelovanje te djelovanje ostvarivanjem određene održive svrhe korisne zajednici, odnosno efektivnosti. Obje pretpostavke u skladu su s pojavnim manifestacijama suvremenoga društva.

Što u ovakvoj konstelaciji radi menadžment? Menadžment se bavi rješavanjem problema tzv. „rezidualne raznolikosti“, odnosno rješavanjem problema koje ne mogu riješiti autonomne jedinice sustava bilo da je riječ o organizacijskim jedinicama ili o pojedincima. Tako pojedinci ili organizacijske jedinice menadžment mogu i trebaju konzultirati za savjet ili smjernicu ili pak za odobrenje provođenja određenih odluka ili načina postupanja ako one predstavljaju presedan, pritom jasno argumentirajući problem i rješenje s obzirom na uključene dionike. Menadžment u ovakvoj konstelaciji treba raspolagati širokim znanjem, ali i mudrošću koja se stječe iskustvom. Usto, menadžment treba djelovati na temelju duboko usađenih etičkih smjernica s obzirom na svrhu djelovanja sustava u određenom okruženju. No, osim ukazivanja na presedane i traženje odobrenja za djelovanje, zadatak je svakoga pojedinca kao organizacijskoga člana ukazivati na nelogičnosti djelovanja sustava, njegove manjkavosti s obzirom na nove okolnosti te potrebu proširenja djelokruga djelovanja s obzirom na potrebe. To znači da je zadatak menadžmenta također razvijati učeću kulturu u kojoj svatko ima obavezu i pravo iznijeti svoje spoznaje o djelovanju sustava. Isto tako, svatko treba imati pravo na grešku, a greške služe za unaprjeđenje procesa učenja. Na taj način vlada atmosfera povjerenja i poštovanja te zajedništva s obzirom na ostvarivanje svrhe sustava.

Sustavi koji djeluju na ovakav način stječu svojstvo sinergije, pri čemu dijelovi sustava svojom aktivnošću ostvaruju svoje, ali ujedno i ciljeve cjeline. Sustavi koji iskazuju visoku sinergiju otporniji su prema vanjskim utjecajima. Sinergijskim djelovanjem minimalizira se i mogućnost pojave unutrašnjih sukoba. No, sinergija nastaje spontano kao odraz prirode djelovanja sustava, odnosno ona se ne može ostvariti prisilom. Na njen razvoj pak najviše utječe menadžment, ali ne propisima i pravilnicima, već razvijanjem kulture odgovornosti i učenja.

Iz navedenoga proizlazi da je za primjereno djelovanje nekoga sustava važno sinergijsko djelovanje svih dijelova sustava, ali i svih njegovih članova, odnosno zaposlenika i menadžmenta. Tako za (ne)djelovanje sustava ne može biti kriv samo menadžment jer bez obzira na brojnost članova menadžmenta kao sustava osoba, menadžment ne može biti sveznajući. Poticaj za promjene i korekcije djelovanja sustava treba doći od onih koji su u kontaktu s krajnjim korisnicima, odnosno od onih koji najbolje poznaju operativu rada sustava. Takvim pojedincima u uvjetima brzih promjena treba dati slobodu da samostalno i odgovorno djeluju na temelju znanja i neprestanoga učenja. Menadžment pak preuzima odgovornost za usmjeravanje djelovanja sustava na temelju sustavskoga pregleda djelovanja raznih unutarnjih i vanjskih silnica i projekcije njihova budućega utjecaja.

Hoće li ovakav sustav biti savršen? Ne, nikako, greške i propusti su uvijek mogući. No, njegovo djelovanje će biti smislenije kako za organizacijske članove tako i za njegove korisnike. Usto, veća je vjerojatnost da će sustav biti održiv. Za one savjesne koji su skloni kritičkom razmišljanju ovakav će rad biti duboko motivirajući. Takvi su nerijetko i najkreativniji i mogu najviše pridonijeti sustavu. Isto tako, posao će se birati s obzirom na slaganje s funkcijom cilja i s obzirom na vlastite razvojne preferencije. Neki će tada promijeniti profesiju te tražiti nešto drugo u čemu se mogu bolje samoaktualizirati. U svakom slučaju, nema skrivanja iza pravilnika i opravdanja da se drugačije nije moglo. Cilj je tražiti način kako nešto može biti moguće. Treba primijetiti da na ovakav način treba djelovati svaki sustav društva, a posebno oni koji rade na odgoju i obrazovanju. Jedino učenje i razvoj spoznaja mogu biti temelj kvalitetnoga razvoja svake zajednice. A ono nije moguće – propisati.

Autorica teksta: prof.dr.sc. Nataša Rupčić

Podjeli:
Tagovi:

Newsletter

Hosted by Mydataknox