BORIS SRUK: Zašto je bitno (re)strukturirati se?

22/05/2018

Bez obzira prema kojoj vrsti rasta je poduzeće orijentirano, realno je za očekivati da će to poduzeće ostvariti buduće ekonomske koristi. Rasti se mora. Ukoliko se poduzeće nađe u financijskim (da ne govorimo o strateškim) poteškoćama, njegov daljnji opstanak ovisi o procesu restrukturiranja koji se u praksi afirmira kao vrlo složeni mehanizam i često je krivo shvaćen.


Hrvatska poduzeća zaostaju u provedbi procesa restrukturiranja i na taj način gube na kvalitativnom poboljšanju poslovanja te gube utrku na održivim konkurentskim prednostima. A sad pojam koji se ovih dana često koristi: „Ubrzavanje privatizacije i provođenje restrukturiranja u državnim i javnim poduzećima te udovoljavanje strogim kontrolama državnih potpora dovest će do povećanja konkurentnosti hrvatskog gospodarstva na tržištu europske unije, ali i onom globalnom.

Brojni su razlozi zašto se pokreće proces restrukturiranja. To može biti želja za unapređenjem poslovanja, želja za povećanjem prodaje, zbog različitih poreznih razloga, osobnih razloga ali i zbog prestiža. Restrukturirati se isplati i onda ako želimo promijeniti i poboljšati menadžment u svrhu daljnjeg rasta i razvoja. Naravno, obzirom da je pojam restrukturiranja nepopularan u poslovnoj zajednici i većina ga se boji pokrenuti, nužan je iz više razloga.

Pojam „Restrukturiranje“ - obnavljanje, ponovno građenje, preustroj, a odnosi se na primjenu novog odnosa prema poslovanju, organizaciji i sl.

Restrukturiranje – ponovno strukturiranje ili preustroj. Restrukturirati znači provesti ponovno strukturiranje odnosno preustrojavanje. Restrukturiranje se odnosi na značajne promjene na razini upravljanja poduzećem, poslovnim procesima, organizacijskoj strukturi, financijama, internim resursima ali i motivaciji zaposlenika.

Obično se govori o tri osnovne vrste restrukturiranja:
1. strateško - obuhvaća promjenu vizije, strategije i dugoročnog usmjerenja poduzeća.
2. financijsko - za poduzeća koja imaju problem s likvidnošću i servisiranjem dospjelih obveza,
3. operativno - za poduzeća koja imaju problem s efikasnošću poslovanja.

Čarobna riječ koju koriste mediji, političari i razni menadžeri kada trebaju nešto napraviti u gospodarstvu ili poduzeću, a ne znaju što, jest restrukturiranje. Dobro zvuči, još ljepše izgleda kad je napisano, pogotovo u dnevnim tiskovinama,  a da ne postoji dovoljna razina razumijevanja i znanje što to uopće podrazumijeva i koji su preduvjeti da bi se „krenulo u restrukturiranje poduzeća“.  

Restrukturiranje – što je to zapravo znači?
Više puta smo čuli da je „vlasnik nezadovoljan rezultatima poslovanja“, da je „Nadzorni odbor dao zadatak da se napravi projekt restrukturiranja poduzeća i da dođe do preokreta“, da je „poduzeće u gubitku i da se mora nešto učiniti, ali da se ne zna je li to smanjenje troškova, jesu li to mjere za poboljšanje poslovanje (bez da se radi na smanjenu troškova)“ ili nešto sasvim treće.  

Znači, svi nešto žele, nezadovoljni su i prenose nezadovoljstvo do zadnjeg radnika. Rješenje je jednostavno i svima znano: način rada treba drastično promijeniti i razdrmati firmu u svim segmentima, od vrha do dna

Vlasnik treba samo: sagledati trenutno stanje poslovanja, savjetovati se, udahnuti duboko, prespavati i donijeti odluku koja nosi sa sobom nepredvidiv ishod. Doći na jutarnji kolegij pred menadžment i priopćiti: krećemo ljudi! Da, dobro ste me čulu, krećemo s procesom restrukturiranja. Procesom! Da, restrukturiranje je proces koji dotiče sve vertikalne i horizontalne procese u poduzeću, ulazi u analizu podprocesa, ali ulazi se i u svaku aktivnost poslovanja. Zaokret, zar ne?

Provesti radikalan i složen proces promjene strategije, ciljeva i filozofije poslovanja, načina rukovođenja, nastupa na tržištu, skraćivanje vremena u nabavnom lancu, analizirati i unaprijediti proizvodni proces, unaprijediti tijek informacija po poduzeću, promijeniti organizacijsku i kadrovsku strukturu, dio su „folklora“ u koji se ulazi.

Da biste uopće opstali na tržištu trebate značajno povećati kvalitetu svojih proizvoda, povećati njihovu konkurentnost, utjecati na vrijeme u lancu vrijednosti (nabava, logistika, isporuka, upravljanje kanalom prodaje), maksimalno smanjiti troškove nabave, utjecati na cijenu koštanja gotovog proizvoda, uložiti značajna sredstva u inovativnost novih proizvoda (biti poseban, biti jedinstven). Unaprijediti tehnologiju i modernizirati procese (digitalizirati) koje donose dodanu vrijednost, motivirati zaposlenike, mijenjati menadžment ako ne zadovoljava zadane ciljeve. Ciljevi se moraju definirati, kakvi god, morate ih imati.

Ali zapamtite, poanta je u tome da je restrukturiranje mega proces i to radikalan, a ne samo papir s idejama i željama. To zna svatko napisati. Taj mega proces treba znati osmisliti, organizirati i voditi, taj proces je mučan, naporan i dugo traje Potrebni su eksperti i ljudi za provedbu. Dugačak je put od ideje do realizacije i provedbe. Prvi dio znaju svi, drugi dio samo hrabri.

„Standard konfekcija“ – kako ćemo, lako ćemo procedura
Obično (ne svi), vlasnici ili menadžment krenu razmišljati da se nešto „treba promijeniti i reorganizirati“ kad je poduzeće u fazi stagnacije već neko vrijeme i evidentnog perioda poslovnih poteškoća. Vrlo se često koriste uhodane tehnike temeljene na „best practice metodi“, odnosno unaprijed definiranim postupcima koje savjetnici imaju više-manje pripremljeno za implementaciju.

Kada se malo ili srednje veliko poduzeće promatra, i sve je u poduzeću centralizirano, prva faza se obično odnosi na izdvajanje tzv. temeljne djelatnosti, tj. dijela koji je profitabilan ili donekle profitabilan s potencijalom rasta (većina poduzeća ih ima, zasigurno), drugi dio se pripremi za prodaju, a radnicima se počinju otkazivati ugovori o radu. 

Ako je pak poduzeće decentralizirano, tada će ga se centralizirati i početi objedinjavati funkcije, jer će se time „smanjivati troškove u nabavnom lancu, smanjivati broj rukovodećeg kadra, zapošljavanje eksperata za određena područja, smanjenje studentskih ugovora, troškova održavanja opreme, troškova usluge čišćenja, troškova mobitela i slično“. Rekli smo prethodno, spušta se do svake aktivnosti.

Restrukturiranje je bol do suza
Pravo restrukturiranje je težak i bolan proces. Ono što svi zaboravljaju jest činjenica da netko, nakon što se definira „što će se raditi“, to i provede. Dolazimo se važnog preduvjeta, ukoliko želimo da „(re)strukturiranje poduzeća“ prođe s visokim postotkom uspješnosti provedbe zacrtanih ciljeva - uključeni zaposlenici.

Kakva se reakcija očekuje od zaposlenih? Neki od njih (nemjerljivo je unaprijed definirati postotak koliko njih) će doći s izjavom „Gazda, radim ovdje 25 godina, to što ste nam prezentirali nije moguće provesti“, neki će javno šutjeti, a pozadinski opstruirati provedu. Oni malo pozitivniji će reći „Da, idemo u tom smjeru“ i aktivno neće ništa raditi po tom pitanju. Oni gorljivi pozitivci (takvih je veoma malo) će reći „Predsjedniče, imate moju podršku, vrijeme je da se pokrenemo u tom smjeru“,

Komunikacija o provedbi procesa restrukturiranja je ključan element ukoliko želimo dovesti proces na visoku razinu uspješnosti. Komunikacija prema unutra (zaposlenici, sindikati, radnička vijeća) i komunikacija prema vani (država, institucije, dobavljači, vlasnici).

Jasno je već, mnogo se pisalo (i još se piše) da je uspjeh preživljavanja poduzeća moguć isključivo kod onog koji se zna i može prilagoditi tržištu i odgovoriti na sve izazove.

Izazovno je provoditi restrukturiranje u praksi i „na terenu“ kad se paralelno mora odvijati poslovanje poduzeća i faza kad ulazite s radikalnim promjenama u iste te „normalne“ procese. Radikalne promjene totalno „zdrmaju“ cijelo poduzeće, ljudi postanu nesigurni i preplašeni, rade po stresom i treba dosta vremena da se nova organizacija i novi način rada uhodaju. Zato je komunikacija svakog koraka bitna (interno više u počecima, eksterno u drugoj fazi).

Zato se preporuča u poduzeće uvesti Chief cultural officer-a (osoba zadužena za provođenje kulture promjena). Implementacija nepopularnih mjera u svakodnevnicu unosi nemir, stres i neizvjesnost kod zaposlenih. Zato je bitno tu tranziciju što bezbolnije, ali brzo napraviti. Jer, bez zaposlenika nema niti poduzeća. Bez poduzeća nema niti gospodarstva. Bez gospodarstva nema države.

Ako se nećete promijeniti, unaprijediti, reorganizirati, postajete laka meta za internacionalne lance. Mijenjaj se ili nestaj. Konkurencija to već radi na dnevnoj bazi, zašto ne biste i vi?

Isto tako, restrukturiranje nije samo dijeljenje otkaza, kao što se prvo pomisli. Rekli smo da je restrukturiranje poboljšanje procesa i da si zaposlenici moraju sudjelovati u tom procesu. Bitno je odrediti tko sve sudjeluje u procesu unapređenja i kako dodaje vrijednost, a tko se „šlepa“. Naravno, aktivno restrukturiranje podrazumijeva i kontinuirano zapošljavanje na ona mjesta koja su identificirana kao „mjesto s dodanom vrijednošću“. Takve procese treba unapređivati, a rješavati se ili gasiti područja koja su u poodmakloj fazi i nemaju potencijala za razvoj. Treba mjeriti efikasnost zaposlenog.

Dobro i loše restrukturiranje
Projekti restrukturiranja mogu se svesti u dvije skupine: uspješne i neuspješne, odnosno dobro i loše restrukturiranje. Nažalost, ovih loših i neuspješnih ima mnogo više. Problem nastaje i ne prestaje kod samog razumijevanja pojma restrukturiranja, da je to namjenski s jasno zadanim ciljem i svrhom. Financijska injekcija koja isključivo služi za provedbu procesa se iskoristi za „nešto drugo“, . Vlasnici nerijetko podcijene kompleksnost samog procesa restrukturiranja i ulože sav napor u fazi 1 – dobivanje financijske injekcije. Tada se jednostavno opuste jer za njih je proces završio. Najlakše je definirati koliko sredstava ide za što, zar ne?

Neka istraživanja su pokazala da šest do dvanaest mjeseci nakon početka provedbe procesa, poduzeća se nađu u još većim problemima. Podcijenili su provedbu s jasno zadanim aktivnostima svih sudionika u procesu. Primjer iz Njemačke pokazuje da se slično dogodilo u njihovim malim i srednjim poduzećima, koja su spašena po modelu tzv. predstečajne nagodbe po njemačkom zakonu. Poduzeća su se riješila financijskih poteškoća, ali nisu riješili glavni problem. Tko će voditi organizaciju nakon izlaska iz nagodbe? Nisu promijenili način rada i nisu shvatili ulogu novog menadžmenta u fazi kad trebaju polučiti rast i osigurati dugoročni razvoj.

Kako se mjeri uspješnost restrukturiranja?
Jednostavno, po ostvarenim rezultatima koji bi se trebali ostvariti u budućem razdoblju, efikasnost poslovanja, veću produktivnost ali i kroz povećanju novih radnih mjesta.

Dobri primjeri uspješnog restrukturiranja podrazumijeva da su:

  1. Vlasnici i menadžment svjesni su potrebe za radikalnim zaokretima u poslovanju poduzeća
  2. Menadžment je cijelo vrijeme uključen u proces
  3. Svi zaposlenici trebaju biti motivirani i uključeni u proces restrukturiranja

Loši primjeri se podrazumijevaju u sljedećem:

  1. Vlasnici i menadžment su svjesni potrebe za promjenom, ali u biti ih ne žele
  2. Menadžment nije uključen u proces restrukturiranja ili prividno se prave da su uključeni
  3. Zaposlenici  nisu aktivno uključeni u provedbu procesa restrukturiranja
  4. Otpor na svim razinama prije početka provedbe izlika su da se nešto ne provede
  5. Izlika „sad nije vrijeme“ ili „ne trebamo se restrukturirati kad nam ide dobro“ početak su i kraj prve faze provedbe

Restrukturiranje je proces koji služi za poboljšanje poslovanja i prisutan je u svakom procesu rada. Pitanje je samo, svjesni li smo da je to tako ili mislimo da je to proces koji se pokreće samo kad je loše? Naravno, ako je odgovor ovo zadnje, ona je poduzeće već u odmakloj fazi, stagnira i gubi tržišne udjele.

To je proces radikalne promjene ili transformacije koji je usmjeren na preispitivanje svakog procesa u organizaciji i cjelokupnoj organizaciji. Reinženjering tih procesa je kreativan i inovativan proces koji mijenja organizacijsku kulturu, stvara nove procese, nove ljude, nove strukture i nove načine za provođenje promjena. Rasti se mora. Razvijati se mora. Restrukturirati se mora. Ako ste vlasnik, vi ste početak i kraj tog procesa. Ako ste menadžment, to vam treba biti izazov bez obzira na „fotelju“ i hoćete li ju zadržati nakon procesa. Ako te elemente osvijestite na vrijeme, pola puta ste prošli. Pred vama je dugačak, bolan, ali i nužan put. Strukturirajte se. Izbacite slova R i E.

Autor: Boris Sruk

Podjeli:
Tagovi:

Newsletter

Hosted by Mydataknox