Japanski pristup poslovnoj strategiji se zasniva na strateškom trokutu, na 3K (ili 3C). To su kupci (customer), korporacija (corporation) i konkurencija (competition). Svaka od četiri osnovne vrste poslovnih strategija posebno pažljivo uzima u obzir elemente ovog trokuta.

Drucker kaže kako Zapadnjaci neprestano podcjenjuju Japan i to od samih početaka, tj. od kada je Japan 1867. godine otvorio vrata modernom svijetu. Unatoč njegovoj pobjedi nad Kinom 1894., nad Rusijom 1905., unatoč Pearl Harbouru i unatoč kasnijem izrastanju u ekonomsku supersilu i najvećeg konkurenta na svjetskom tržištu sedamdesetih i osamdesetih godina dvadesetog stoljeća. Osnovni princip je izbjegavati činiti iste stvari, na istom tržištu, na isti način i u isto vrijeme kao i konkurencija, a sve s ciljem: postići konkurentsku situaciju u kojoj smo u relativnoj prednosti nad konkurencijom i to u takvoj prednosti koju konkurencija više ne može sustići, još više povećati razliku između nas i konkurencije kako bismo obeshrabrili i one druge koji za sada samo razmišljaju konkurirati.

Strategija se definira kao put kojim se poduzeće pokušava pozitivno diferencirati u odnosu na konkurenciju, koristeći svoje relativne korporacijske prednosti kako bi se bolje zadovoljili zahtjevi kupaca. Glavna ideja japanske poslovne strategije je promijeniti igralište.

"Ono što je najvažnije u ratu jest napasti protivnikovu strategiju" - Sun Tzu

Ključni faktori uspjeha

Poslovni sustav može preraspodijeliti resurse koji mu stoje na raspolaganju sa ciljem (p)ojačavanja određenih sposobnosti kako bi se povećao tržišni udio. Ako poduzeće koristi svoje resurse na isti način kao i konkurencija, tada nema promjene relativne pozicije. Cilj ove strategije je identificirati ključne faktore uspjeha u našoj djelatnosti ili poduzeću i tada tim faktorima dodijeliti veliku koncentraciju resursa. Ove resurse treba usmjeriti u pomno odabrane dijelove, tj. tamo gdje poduzeće vidi priliku ostvariti najveći efekt iskazan kao najveća količina strateške prednosti u odnosu na konkurenciju. Ključni faktori uspjeha mogu biti razni i nema egzaktnog pravila. Oni mogu biti: agresivni marketing (Tele 2), kupovanje franšize (McDonald’s Hrvatska), najbolja lokacija (Inine benzinske crpke), prirodne ljepote (hoteli uz more), navike kupaca (Frank kava, Ledo sladoledi) itd. Jedan od ključnih faktora uspjeha je i segmentacija tržišta. Klijentela koja kupuje Mercedes se bitno razlikuje od ostale klijentele. Takvoj klijenteli cijena nije najbitnija stvar pri kupnji automobila. Viša cijena za Mercedes nikad nije bila neki problem.

Relativna superiornost

Postoje slučajevi kad na tržištu čak i vrlo jaka poduzeća ne uživaju inicijalnu prednost niti je moguće postići dominaciju igrajući se sa ključnim faktorima uspjeha. Relativnu superiornost je moguće postići iskorištavajući bilo koju razliku u kompetitivnim uvjetima poslovanja između nas i konkurencije. Zadatak je učiniti sljedeće: iskoristiti tehnologiju, profitabilnost prodajne mreže i sl. onih proizvoda ili usluga koji se direktno ne sukobljavaju sa konkurencijom,  iskoristiti bilo koju specifičnu razliku između poduzeća i konkurencije koja bi nam mogla ići u prilog, a sve kako bi se iskoristila i/ili stvorila relativnu superiornost. Svaki monopol ima za cilj iskoristiti relativnu superiornost.

Primjer: Microsoft na tržištu operativnih sustava. Velika baza korisnika operativnih sustava predstavlja golemi potencijal za ostale proizvode, npr. za uredske pakete (MS Office). Svaki slijedeći proizvođač uredskih paketa (npr. OpenOffice, StarOffice) je već u startu u daleko lošijoj poziciji, čak kada svoje proizvode nudi bez ikakve naknade. Zar postoji veća relativna superiornost?

Agresivna inicijativa

Kada je konkurencija vrlo jaka u djelatnosti s malim stopama rasta, tada ju je teško istisnuti sa tržišta. Jedan od izbora može biti strategija agresivne inicijative. Ova nekonvencionalna strategija je usmjerena na remećenje ključnih faktora uspjeha na kojima počiva uspjeh konkurencije. Za početak je dobro preispitati općeprihvaćene pretpostavke vezane uz način na koji radimo, bilo da se te pretpostavke odnose na samu djelatnost ili na tržište na kojem poslujemo. Cilj nam je preispitati da li je moguće promijeniti pravila igre, poremetiti status quo i tako postići novu i moćnu stratešku prednost. Tako je Honda u samo 18 mjeseci izbacila na tržište 81 novi model motocikla. U isto vrijeme Harley Davidson je izbacio svega 4-5 i to starih, redizajniranih modela. Probajte usporediti kako je tada izgledao Hondin, a kako Harley Davidsonov katalog s motociklima? Koliki je prostor na sajmu motocikala zauzimala Honda, a koliki prostor Harley Davidson?

Strateški stupnjevi slobode

Čak i u slučajevima intenzivne konkurencije na istom tržištu ili u istoj djelatnosti, uspjeh na je moguće postići primjenom inovacija. Te inovacije mogu uključivati otvaranje novih tržišta ili razvoj novih proizvoda. Otvaranje novog tržišta je također inovacija, ponekad i vrjednija od razvoja novog proizvoda, jer nova tržišta omogućavaju plasiranje mnogo različitih, već razvijenih, proizvoda. Cilj ove inovacije je snažno iscrpljivanje tržišta i to u onim njegovim dijelovima koje je konkurencija ostavila netaknutima. Strategija strateških stupnjeva slobode se oslanja na izbor i korištenje tzv. kritičnih poluga. Zamislimo da ste nedavno otvorili fotografski studio u vašem gradu. Kritične poluge mogu biti: mogućnost uploada fotografija na internet, slanje fotografija poštom, besplatna obrada i retuširanje i sl.

Oružja stratega

Glavna oružja stratega su strateško razmišljanje, konzistencija i koherencija. Strateško razmišljanje zahtijeva objektivnost, duboko razumijevanje, ponekad i mudrost, te neprestano agresivno propitkivanje. Iskustvo je pokazalo kako obično tek četvrti ili peti uzastopni “zašto?” dovode do biti problema. Stoga, valja se uvijek iznova zapitati “Zašto?”. Duboko razumijevanje onoga što radimo je ključ svakog uspjeha.

Konzistencija podrazumijeva logiku, čvrstu vezu i suvislost između pretpostavki, unutar procesa odlučivanja i dobivenih zaključaka. Konzistencija je veza između stratega i stvarnosti. Pucanjem ove veze strateg izlazi iz područja realnoga što dovodi do iskrivljene slike okoline. Iskrivljena slika okoline, npr. pogrešna percepcija i razumijevanje konkurencije, vodi u propast.

Koherencija zahtijeva čvrstoću, tvrdoću i stalnost. Čvrstoća podrazumijeva odlučnost da se određena strategija, usprkos preprekama, provede do kraja. Tvrdoća predstavlja snagu, nepopustljivost, surovost, gotovo pa i nemilosrdnost prema konkurenciji. Agresivnim prodorom japanske autoindustrije na tržište SAD-a je prikazana do tada ne viđena nemilosrdnost prema konkurenciji. No, čak ni američki kupci nisu imali potrebu suosjećati sa General Motorsom, Fordom ili Chryslerom. Za gubitnicima nitko ne žali osim njih samih.

Ljudi-novac-stvari

Glavni razlog većine problema je narušavanje ravnoteže unutar poduzeća, tj. pogrešna struktura sredstava ili pogrešan redoslijed investiranja. U Japanu postoji kovanica hito-kane-mono koja znači ljudi-novac-stvari. Točnije, ta kovanica govori kako će poduzeće ostvariti svoje ciljeve jedino ako postoji ravnoteža između tri ključna resursa: ljudi, novca i stvari. Posebno je važno uočiti kako ravnotežu ne narušava samo manjak nekog resursa, nego i njegov višak. Dakle, japanska poslovna praksa zahtijeva uklanjanje i viška novca, jer je neinvestiran novac u stvari neiskorišten novac, dakle, prikriven gubitak. Ovaj paradoks proizlazi iz loše navike ulaganja prvo u stvari (mono), dok se ulaganje u ljude (hito) zapostavlja. Ujedno, povećano ulaganje u stvari (mono) može dovesti do smanjenja novca (kane).

Zlatno pravilo investiranja govori kako je najvažnija preferencijalna distribucija kapitala u najkritičnija područja poslovanja. Ima li nešto važnije i kritičnije od ljudskih resursa? I da - japanski manager zaista vjeruje kako su najvredniji resurs organizacije njeni ljudi!

Autor: Sebastjan Cimerotič