U vrijeme prosperiteta mnoga poduzeća intenzivno rade na pronalaženju načina kako najbolje upravljati ljudskim potencijalima, odnosno kako ih najbolje motivirati. Glavno pitanje vođenja u „dobrim vremenima“ je kako privući i zadržati najbolje i najtalentiranije. No, vrijeme krize sili managere da smanjuju opseg poslovanja, a time i broj zaposlenika.

Čak i uspješna poduzeća poput Motorole, Googlea, Yahooa ili American Expressa bila su prisiljena na otpuštanja. No pravo je pitanje kako provesti downsizing, odnosno restrukturirati poduzeće i smanjiti troškove bez ugrožavanja vrijednoga ljudskog kapitala koje je poduzeće uspjelo izgraditi.

Downsizing ili smanjivanje opsega poslovanja nije velika novost. Posljednjih dva desetljeća postao je često korišten alat za smanjivanja troškova i povećanje efikasnosti poslovanja. No, istraživanja ukazuju da provođenje downsizinga ne jamči unaprjeđenje poslovanja. Otpuštanja loše djeluju na moral, povjerenje i općenito klimu u poduzeću, uzrokuju burnout, povećavaju troškove bolovanja, dovode do povećanja ozljeda, grešaka i škarta. Sve se to nepovoljno odražava na zadovoljstvo kupaca, a time i na vrijednosti poslovnoga rezultata.

Ako je opseg poslovanja potrebno reducirati, odnosno provesti donwsizing nikako se ne preporučuje stihijski pristup. Manager bi trebao odrediti strategiju i prioritete, odnosno utvrditi cilj restrukturiranja, a u skladu s ciljevima koje poduzeće želi ostvariti u budućnosti. Svrha procesa je zadržati poslovne prednosti te izbjeći nepotrebne probleme i troškove. Pritom je moguće sagledati dvije perspektive i njihove opcije. Jedna perspektiva odnosi tip downsizinga koji poduzeće želi provesti, a on može biti proaktivan ili reaktivan. S druge strane, važno je sagledati i perspektivu odnosa poduzeća prema zaposlenicima. On može biti orijentiran na kontrolu ili pak na opunomoćenje.

Reaktivni ili proaktivni downsizing

Manager bi prije svega trebao utvrditi želi li downsizingu pristupiti reaktivno ili proaktivno. Reaktivni downsizing primjenjuje se kao odgovor na ekonomsku ili financijsku krizu, posebice na uvjete u okruženju kao što je primjerice nagli pad potražnje za proizvodima ili uslugama poduzeća. Ovakav downsizing vjerojatno će uključivati nekoliko „runda“ otpuštanja. Suštinsko pitanje na koje manageri u ovom slučaju daju odgovor jest „Što je potrebno sada učiniti da bismo preživjeli?“.

Drugi pristup downsizingu može biti proaktivan. On se najčešće primjenjuje na prve znakove promjena u okruženju kada manager nastoji odgovoriti na pitanje „što nam je potrebno da bismo u budućnosti bili uspješni?“. Ovim pristupom nastoji se ojačati ili izmijeniti osnovica konkurentskih prednosti. Osim unaprjeđenja efikasnosti, nastoji se unaprijediti i efektivnost i to unaprjeđenjem tehnologije, promjenom organizacije, redizajnom poslovnih procesa, unaprjeđivanjem znanja i vještina zaposlenika. Ovdje se zapravo suštinski ne radi o smanjenju opsega poslovanja, već o traženju optimalne veličine poslovanja. 

Autor: doc. dr. sc. Nataša Rupčić
Cijeli članak pročitajte u novom broju časopisa Poslovni savjetnik, broj 89, rujan 2012.