Upravljanje poslovnim procesima: ljudi kao uska grla?

12/11/2018

Vjerojatno ne postoji osoba koja bi osporila kolektivni dojam da se naša svakodnevnica toliko ubrzala da jedva stižemo obaviti ono što moramo na poslu, a za ostalo ne ostaje previše vremena. S obzirom na stalnu povezanost putem interneta, posao se nosi kuda god odemo pa više ne postoji klasični godišnji odmor. Ako i postoji, on se svodi na nekoliko dana, možda dva tjedna, a za to vrijeme jedva uspijemo napraviti zaostatke. Čini se da živimo u šizofrenom svijetu. S jedne strane, slavi se i veliča postignuće, a s druge se ukazuje na važnost zdravoga načina života, zdrave prehrane, dovoljno fizičke aktivnosti te odmora. Čini se da istovremeno čujemo suprotne poruke „živi zdravo“ i „postigni što više“, što kod ljudi stvara stres, frustraciju i ljutnju.


U današnjem poslovanju od zaposlenika se tako očekuje da budu u top formi kako bi se u potpunosti posvetili poslu. Mnogi su nagrađivani s obzirom na postignuće ili normu koja se sve više podiže pod geslom „treba bolje i više, konkurencija prijeti“. To mnogima stvara dojam da nikada nisu dovoljno dobri, da nikada nisu dovoljno postigli te da se uvijek može više i bolje. Čak i ako su u jednom trenutku ostvarili neko veličanstveno postignuće, ljude se podsjeća da će to već sutra biti „stara vijest“, odnosno da treba nastaviti još bolje. Maksimalno postignuće treba biti konstanta. Postignuće treba rasti eksponencijalno.

Posvećenost kvaliteti

U mnogim poduzećima, ali i javnim institucijama u okviru programa tzv. „Novoga javnoga menadžmenta“, uveden je koncept upravljanja cjelokupnom kvalitetom (engl. total quality management, TQM) koji podrazumijeva posvećenost kvaliteti i njenom kontinuiranom unaprjeđivanju. Riječ je o svojevrsnoj filozofiji prema kojoj se izražava dugoročna namjera usmjeravanja napora svih organizacijskih članova prema unaprjeđenju kvalitete na svim razinama. Može se definirati kao koncept kojemu je cilj stalnim unaprjeđenjem svih procesa stvaranja vrijednosti uz sudjelovanje zaposlenika razvijati sustav kontinuiranoga upravljanja cjelokupnom kvalitetom radi isporuke kvalitete klijentu.

S obzirom da su ciljevi kvalitete jasno postavljeni, napredak se kontinuirano mjeri i analizira. TQM zahtijeva tzv. „management by fact“ pristup upravljanju. Stoga se uspostavlja tim osoba ili odjel koji se bavi prikupljanjem podataka, njihovom statističkom analizom i sastavljanjem izvješća. Takvim odjelom rukovodi menadžer kvalitete. Na temelju utvrđenih odstupanja razrađuju se mjere unaprjeđenja. No, taj proces nikada ne prestaje jer se kvaliteta neprestano planira, provjerava te se radi na njenom unaprjeđenju. Stoga se neprestano ispituje korištenje materijala, energije, kapitala, imovine i radne snage. Izrađuju se indeksi vezani za smanjivanje otpada, utrošak energije, proizvodne cikluse itd. Mijenja se odnos prema kvaliteti, od tzv. „prihvatljive razine kvalitete“, koncepta „šest sigma“ , odnosno 3,4 pogrešaka na milijun, prema tzv. „zero defect“ orijentaciji, odnosno orijentaciji „nula grešaka“.

Informacijski sustavi i strojno učenje

U okviru ovakvoga procesa uvode se i razni poslovni informacijski sustavi kojima je cilj pribaviti i prikazati što više podataka i informacija kako bi se unaprijedilo odlučivanje. U tu svrhu uvode se i alati strojnoga učenja kako bi se okolnosti mogle predviđati. Na taj način od zaposlenika se nerijetko očekuje da istovremeno rade svoj posao, ali i da su kontinuirano uključeni u proces prikupljanja, obrade i analize podataka i informacija. Tako se, primjerice, na temelju podataka u Excelu mogu izrađivati tzv. „pivot“ tablice kojima je, primjerice, moguće prikazati prodaju po zaposleniku, po proizvodu, prema lokaciji te prema bilo kojem drugom kriteriju ili njihovoj kombinaciji. Metrika je tako zavladala sustavom te se zaposlenici, u cilju preživljavanja, nastoje riješiti svih onih aktivnosti koje ih ometaju prilikom ostvarivanja zadanoga cilja. To vodi kulturi postignuća u kojoj međuljudski odnosi predstavljaju tek sredstvo ostvarivanja cilja.

Tehnologija se mijenja neslućenom brzinom te se neprestano pojavljuju nove verzije postojećih sustava, ali i sasvim novi sustavi koji imaju značajke strojnoga učenja i umjetne inteligencije. Tako postoje različiti alati kojima je moguće unaprijediti prodaju, marketing, proizvodnju, ali i produktivnost i efikasnost. No, njihovo uvođenje ne znači da se prekida s dotadašnjim aktivnostima. Dapače, od zaposlenika se očekuje da istovremeno savladavaju nove alate i tehnike te obavljaju svakodnevne operacije. Isto tako, dostupnost podataka u stvarnom vremenu s jedne strane pruža neslućene mogućnosti opunomoćenja zaposlenika, ali s druge strane omogućuje neprestani i vrlo precizni nadzor pri čemu se greške ne toleriraju.

Tako, s obzirom na eksponencijalno rastuće tehničke mogućnosti obrade podataka i strojnoga učenja, ljudi su postali – uska grla. Usko grlo se može definirati kao element sustava koji dobiva više zahtjeva za obradom operacija nego što ih može obaviti (procesuirati) koristeći svoje pune kapacitete. Usko grlo tako uzrokuje prekide i zastoje u tijeku poslovnih procesa. Uska grla mogu biti strojevi, ali i odjeli, razine menadžmenta pa tako i pojedinci. Tako pri stvaranju novoga softvera usko grlo može biti njegovo testiranje koje se odvija u više iteracija i pod raznim okolnostima. Uska grla ne moraju biti odmah poznata, već je njihovo otkrivanje moguće pod punim opterećenjem sustava.

Zaposlenici u „organizaciji bez granica“

Čini se da se sada uska grla javljaju na svim razinama gdje postoje ljudi. Tako menadžment ne može procesuirati veliki broj raznih izvješća i donijeti odluku koju će zaposlenici provoditi. Suvremeno poslovanje podrazumijeva tzv. „organizaciju bez granica“, odnosno poduzeće koje ima horizontalnu organizaciju u kojoj se radi u međufunkcijskim timovima uz interakcije u svim smjerovima. Zaposlenici dobivaju zadatke s raznih strana jer su s obzirom na raspolaganje informacijama obavezni komunicirati s velikim brojem interesnih grupa te usklađivati njihove zahtjeve. Tako zaposlenici mogu biti odgovorni većem broju menadžera, primjerice menadžeru proizvodnje i menadžeru kvalitete, istovremeno komunicirati s odjelom prodaje i marketinga, odjelom ljudskih potencijala radi sudjelovanja u programima edukacije i razvoja karijere, s dobavljačima, ali i državnim institucijama radi usklađivanja djelovanja s raznim propisima.

Zadaci se pojavljuju istovremeno, filtera nema, svaki zadatak je važan, a određivanje prioriteta nije moguće. Osim toga, informacije potrebne za obavljanje zadataka nisu uvijek dostupne, posebno jer je gotovo uvijek riječ o zadacima koji imaju neki stupanj novosti. Tako zaposlenici moraju neprestano istraživati te dolaziti do novih podataka kako bi obavili zadatke, a da istovremeno ne znaju rade li dobro, hoće li njihov rad dovesti do očekivanih rezultata, a nerijetko ni koji su očekivani rezultati. Iako se potiče povezivanje, posao je toliko kompleksan da je pomoć od kolega, zbog njihove vlastite preopterećenosti, nemoguće dobiti. Menadžeri također ne mogu sve znati pa se brane neprijateljskim stavom kojim zaposlenicima poručuju da im se ne mogu obratiti za pomoć. Stoga mnogi zaposlenici zaključuju da su i sami nedovoljno sposobni, što vodi u daljnji osjećaj frustracije.

Posljedice po zdravlje

Čini se da život zaposlenika sliči hrčcima koji ne silaze s kola na kojem trče jer stajanje znači zaostajanje i neuspjeh. Posljedice na radnu sredinu su razorne. Vijesti o zlostavljanju na radnom mjestu svakodnevno sustižu jedna drugu, a pojave zlostavljanja bilo koje vrste ne zaobilaze ni radne sredine onih poduzeća za koje se smatralo da su idealna za rad zbog raznolikosti radne snage, obilnih beneficija, uzbuđenja zbog rada na „nečem velikom“ poput Googlea i drugih poduzeća IT sektora. Neka su poduzeća, poput Netflixa, Samcoa ili grupe Virgin, uvela neograničeni godišnji odmor ili mogućnost korištenja godišnjih odmora po želji zaposlenika. To je dovelo do naizgled paradoksalne činjenice da zaposlenici uopće nisu koristili godišnji odmor zbog tolike dinamike posla koja nije predviđala stajanje.

Posljedice po zaposlenike, odnosno ljudske zajednice općenito su razorne. Zaposlenici su iscrpljeni, rastreseni i zaboravljivi. U SAD-u tako jedan od 25 ljudi pati od ozbiljnog mentalnog poremećaja, što ih onemogućuje u obavljaju životnih aktivnosti. 18% odraslih pati od anksioznosti, a taj je broj kod tzv. „milenijalaca“ još i veći te stalno raste. Poremećaj raspoloženja je treći razlog hospitalizacije svih ljudi u dobi od 18 do 44 godine. U Kanadi je pak 78% zaposlenika izjavilo da su im mentalni problemi uzrokovani stresom temeljni razlog nedolaska na posao.

Posljedica ovakvoga života je i niski natalitet, niska stopa sklapanja brakova te visoka stopa razvoda. Čini se da su ljudi danas „vjenčani“ za posao, a poduzeća to još više potiču osiguravanjem raznih sadržaja u okviru poduzeća, poput sportskih aktivnosti, soba za odmor, vježbi yoge i slično. Internet-of-things (IOT) također omogućuje ljudima da sa sve više predmeta upravljaju daljinski, odnosno s posla, te kući dolaze samo kako bi prespavali. Nekad, kao što je to izjavio Elon Musk, ni tada. Bez obzira koliko se trudili, ljudi jednostavno ne stižu sve napraviti.

Rješenje?

Rješenje ovakvog problema nemoguće je očekivati na državnoj razini. Iako neke države uvode zakonodavstvo koje poslodavcima priječi da zaposlenike kontaktiraju izvan radnog vremena znajući da posvećenost poslu loše djeluje na ostale razvojne ciljeve društva, mnoga poduzeća uvode fleksibilno radno vrijeme i rad od kuće te tako radno vrijeme – ne postoji, odnosno smatra se da je ono 24 sata dnevno. Tako će poduzeća probleme preopterećenosti zaposlenika i činjenicu da su upravo oni postali uska grla morati rješavati individualno, kada postane očito da je ciljeve nemoguće postići.

Indikatora da je vrijeme za promjene u dizajnu rada ima više. Činjenica da se rokovi neprestano ne stižu i produžuju, da postoje poremećaji u tijeku poslovnih procesa, velika fluktuacija radne snage, ali i loša atmosfera, međuljudski odnosi i prijavljeno zlostavljanje znaci su za uzbunu. Znak za uzbunu može biti i činjenica da telefoni više ne zvone jer je i poziv gubljenje vremena te je do dogovora brže doći porukama koje su lišene svake suvišne riječi.

Rješenjima treba pristupiti sustavno. Prije svega, vrijeme je da se menadžment vrati fazi organiziranja te utvrdi odnos između postojećega sustava rada i dizajnirane organizacije. Općenito, shema organizacijske strukture prikazuje razine menadžmenta i njihovu odgovornost, podjelu rada, odnosno radna mjesta i njihove nazive te povezanost organizacijskih jedinca, menadžerskih razina i radnih mjesta, odnosno nadzorno-komunikacijski sustav. Tako je potrebno mapirati poslovne procese te utvrditi opseg rada svake aktivnosti te njihovih nositelja. Bez obzira na povezanost i međuovisnost radnih zadataka potrebno je na svakoj razini utvrditi opis posla i specifikaciju posla.

Opis posla obuhvaća popis zadataka i odgovornosti određenog radnog mjesta. Na temelju opisa posla izrađuje se specifikacija posla. Specifikacija posla uključuje popis potrebnih kvalifikacija u smislu potrebnih znanja, vještina, iskustva, ali i značajki koje se očekuju od kandidata. Ove poslove treba obavljati zajedno sa zaposlenicima, odnosno  primijeniti metode anketiranja, intervjuiranja i promatranja. Pritom treba utvrditi premašuju li trenutni poslovi zacrtani opseg posla pojedinca i u kojoj mjeri. Osim toga, treba utvrditi raspolažu li zaposlenici potrebnim znanjima, vještinama, iskustvom, ali i poželjnim značajkama. Ako nešto od ovoga nedostaje, motivacija, a time i radni učinak će biti smanjeni, a osobe mogu postati uska grla.

Rješenje problema zaposlenika kao uskih grla u doba intenzivne informatizacije i digitalizacije tako predstavlja nešto što je poznato još od Maxa Webbera, a to je – podjela rada. Zaposlenici koji se bave prodajom ne mogu istovremeno biti i analitičari te se baviti metrikom. Osim toga, proces prodaje također treba podijeliti u više koraka kako bi se svaki obavio kvalitetno i na vrijeme. U svrhu praćenja dinamike poslovanja treba zaposliti analitičare koji će se time baviti u svoje radno vrijeme. Korisno je analitičare regrutirati iz redova iskusnih prodavača koji će uz prezentaciju analitičkih rezultata menadžmentu moći prezentirati objektivne okolnosti prodaje te smjernice budućega djelovanja.

Selekcija i zapošljavanje također su važan korak u smanjivanju uskih grla. Tako, osim što regrutirane kandidate treba pitati s kojim znanjima i vještinama raspolažu te ispitati njihove osobine, treba ih pitati i što ne vole raditi. Ako se osobi dodijeli zadatak koji ne voli ili je u njemu loša, takva osoba će u umreženoj organizaciji zasigurno biti usko grlo. Sa zaposlenicima također treba komunicirati i dati im mogućnost promjene zadataka ako to žele.

Poznato je da se um održava svježim stvaranjem novih neuralnih puteva, što podrazumijeva nove podražaje i nove zadatke. No, svježinu uma također treba održavati dovoljnom količinom odmaranja. Godišnji odmor tako treba biti nešto što se mora omogućiti svakoj osobi, čak i ako ga ona, najčešće zbog straha, ne želi. Mnoga poduzeća to rješavaju tako da plaćaju troškove odlaska na godišnji odmor, ali samo ako osoba predoči dokaze da je zaista poduzela aktivnosti u svrhu odmora i razonode.

Tako se opet nameće zaključak da suvremeno poslovanje u kojem dominira IT tehnologija sposobna za strojno učenje zbog svoje velike procesorske moći podrazumijeva veći broj zaposlenika, a ne manji.  Smanjuje se broj zaposlenika koji se bave repetitivnim poslovima, a povećava broj onih koji su u radu samostalni, odnosno opunomoćeni, odnosno čiji su poslovi obogaćeni, što podrazumijeva raznolikost, ali i veću odgovornost. No, treba imati na umu da svaki opunomoćeni zaposlenik ima veliki broj aktivnosti i procesa na kojima je angažiran. Tako je takvim osobama potrebno osigurati pomoć u smislu asistenata ili pripravnika. To je korisno i za asistente i pripravnike jer im omogućuje stjecanje iskustva, a kasnije i stalno zaposlenje ili  pronalazak zaposlenja negdje drugdje.

Cilj svakog poduzeća nije maksimalni kratkoročni profit, već maksimalizacija vrijednosti poduzeća kao diskontirana suma profitnih tokova za vrijeme poslovanja. Problemi zaposlenika poput preopterećenosti kada oni postaju uska grla tako će se neumitno odraziti na poslovanja u smislu pada produktivnosti, efikasnosti, efektivnosti, fluktuacije i absenzima. Pred problemima preopterećenosti zaposlenika menadžment ne smije zatvarati oči jer se taj problem već sutra može odraziti na njihovim smanjenim bonusima. Tako, ako zaposlenike čujete da govore da je mogućnost beskontaktnog podizanja gotovine na bankomatu „super stvar“ jer štedi čak šest sekundi, znajte da problem postoji. I treba ga bez odlaganja rješavati.

 

Autor teksta: Nataša Rupčić

Podjeli:
Tagovi:

Newsletter

Hosted by Mydataknox