Stručnjaci Poslovnog savjetnika odgovaraju: Nagrađivanje u malom poduzeću

13/12/2019

Menadžerica sam i poduzetnica u malom poduzeću. Ima nas desetak, a naša djelatnost je podložna brzim promjenama. Htjela bih potaknuti motivaciju zaposlenika na način da ih nagrađujem prema postignuću. Pritom ciljeve većinom određujem ja, a nekad to radimo zajedno. Bi li to bila dobra ideja?


Pitanje je postavila čitateljica portala Poslovni savjetnk I.R iz Zagreba, a odgovor daje savjetnica Poslovnog savjetnika, prof. dr.sc. Nataša Rupčić

Pri upravljanju ljudskim potencijalima menadžer treba odgovoriti na temeljno pitanje: jesu li zaposlenici resurs koji je trošak i iz kojega treba izvući maksimum ili su oni potencijali i talenti kojima treba upravljati u svrhu ostvarivanja sinergije njihovih osobnih i profesionalnih ciljeva, ali i ciljeva poduzeća kao cjeline. Malo poduzeće je posebno izloženo brojnim utjecajima u vanjskoj okolini koji mogu dovesti do prekida djelovanja. Primjerice, jedna veća nenaplaćena faktura može značiti stečaj. Isto tako, malo poduzeće ima razne potencijale i pravce razvoja, a koji ovise ne samo o vođi – poduzetniku i menadžeru, već u velikoj mjeri i o timu zaposlenika i njihovom angažmanu.

Metoda upravljanja na temelju ostvarenih ciljeva

Nagrađivanje na temelju postignuća obično podrazumijeva primjenu metode upravljanja na temelju ciljeva. Ova metoda predstavlja praksu usmjerenu na ostvarivanje ciljeva koje su zajednički postavili menadžment i zaposlenici, nakon čega menadžment razvija akcijski plan. Menadžment i zaposlenici se potom povremeno sastaju da bi pratili i analizirali tijek ostvarivanja ciljeva. Menadžment na kraju zacrtanoga razdoblja ocjenjuje postignute rezultate te prema tome nagrađuje zaposlenike.

Ova metoda se obično primjenjuje u etabliranim, većim poduzećima te se odnosi na proces određivanja ciljeva koje je moguće jasno kvantificirati. Tako ciljevi mogu biti povećati prodaju za 10%, ponovljene kupnje za 20% ili pak smanjiti škart za 5%.

U malom poduzeću u razvoju ciljeve nije uvijek moguće kvantificirati. No, prije nego uopće odgovorimo na pitanje koju metodu povećanja motivacije zaposlenika primijeniti, treba utvrditi za koje se vrijednosti poduzeće zalaže, odnosno kakvu kulturu treba izgraditi te koju stratešku orijentaciju odabrati. Svi aspekti menadžmenta kao procesa trebaju biti usklađeni. Tako misija i strateška orijentacija trebaju biti usklađene s organizacijom, a sve zajedno treba biti usklađeno s kulturom, iz čega pak proizlazi potreba daljnjega usklađenja politika, procedura i pravila.

Mala poduzeća rijetko obilježava kultura postignuća. Ona postoji u poduzećima koja djeluju u dinamičnom okruženju, gdje je potrebno brzo reagirati s obzirom na prilike, prijetnje, a posebno želje i potrebe kupaca. Takva poduzeća cijene i vrjednuju rezultate, odnosno postignuće. Stoga je ponašanje organizacijskih članova primarno usmjereno prema što većem i kvalitetnijem postignuću u radu koje se mjeri stupnjem izvršavanja postavljenih ciljeva, ali i stupnjem preuzimanja rizika. No, to istovremeno znači da su zaposlenici natjecateljski raspoloženi jedni prema drugima te se nastoje istaknuti samostalnim radom. Stoga su odnosi vrlo asertivni, na granici s agresivnošću.

Nagrađivanje prema postignućima

Ako zaposlenike nagrađujete prema postignuću, a riječ je o malom kolektivu, oni će neprestano obraćati pozornost na to jesu li pravedno nagrađeni u usporedbi s drugima. Pritom će uspoređivati vlastito ulaganje i dobivene koristi s ulaganjem i dobivenim koristima drugih. No, zaposlenici neće uzeti u obzir samo vrijeme koje su proveli na poslu već će uključiti i elemente kao što su znanje, iskustvo, napor, predanost, kreativnost, samostalnost u radu, ali i vlastiti status i ugled. Ishod svoga rada mjerit će ne samo prema dobivenoj plaći, već i prema  beneficijama, priznanju, pravu na obrazovanje itd.

U malom poduzeću rad nije moguće strogo normirati jer se ciljevi i zadaci nerijetko usko isprepliću. Stoga nije moguće strogo odvojiti postignuće jedne od postignuća drugih osoba.

Ako biste to pak pokušali i nagrađivali prema postignuću kako ste ga vi ocijenili, a zaposlenici se s time ne bi slagali, ta metoda bi mogla unijeti razdor i sasvim narušiti timski rad. Zaposlenici bi tada više vremena provodili uspoređujući se s drugima prema ulaganju i postignuću, dok bi ostvarivanje ciljeva i kreativnost pali u drugi plan. Iako bi neki mogli utvrditi da i nisu loše prošli jer ima i onih kojima je, u njihovim očima, nanesena veća nepravda, oni najbolji bi mogli otići, ako ne zbog neslaganja oko nagrađivanja, onda zbog loše klime koja potkopava temelje daljnjega rada.

Ono što je, dakle, najprije potrebno učiniti je definirati konture organizacijske kulture koja je najprikladnija za poduzeće. To bi, u ovom slučaju, mogla biti timska ili pomagačka kultura. Ona je karakteristična za mala poduzeća, ali i za poduzeća koja rade na realizaciji projekata, što podrazumijeva suradnju većega broja ljudi. Ovu kulturu karakterizira poticanje na suradnju i pomaganje suradnicima te pravednost u radu. Takva poduzeća privlače prijateljski nastrojene pojedince koji vole raditi u timu, otvoreno razmjenjivati ideje s kolegama te zajednički realizirati ciljeve.

Ovu kulturu moguće je kombinirati sa značajkama inovativne kulture koja se odlikuje snažnom poduzetničkom klimom uz visoki stupanj sudjelovanja zaposlenika u donošenju odluka, odnosno opunomoćenja. Takva kultura stoga podrazumijeva visoki stupanj povjerenja u zaposlenike te visoku razinu njihovoga znanja i stručnosti. Ovakvu kulturu karakterizira istovremena konkurencija u iznošenju ideja, ali i suradnja prilikom njihove realizacije. Partnerski odnosi se uspostavljaju i sa subjektima izvan poduzeća u svrhu stjecanja i razmjene znanja, odnosno zajedničkoga rada na inoviranju ili projektnim zadacima. Stoga se rad u ovim poduzećima temelji na intenzivnom umrežavanju prema trenutnim potrebama.

Malo poduzeće nerijetko eksperimentira sa strategijom kao tezom koju neprestano potvrđuje ili opovrgava u odnosu prema svom okruženju. Njegovi zaposlenici neprestano odgovaraju na pitanja koje proizvode i usluge nuditi, a koje ne, kome ih nuditi, a kome ne, te kako doći do korisnika. Ovakve prilike zahtijevaju neprestano preispitivanje ključnih dimenzija poslovanja, pa tako i misije. Takva sredina traži osobe koje su spremne neprestano istraživati i učiti, preuzimati rizik i razvijati se zajedno s poduzećem. Takvo poduzeće također traži ljude koji mogu raditi sami, ali funkcioniraju dobro i u timu.

Ono što u takvoj sredini treba razvijati je zajedništvo i predanost u odnosu na razvoj poduzeća, ali i snažnu individualnost s obzirom na specifične poslove koje pojedine osobe obavljaju prema njihovoj prethodnoj profesionalnoj orijentaciji i stručnom razvoju. Potrebno je usađivati vrijednosti predanosti zajedničkoj misiji i viziji oko kojih se zaposlenici neprestano okupljaju i koje razvijaju zajedno kao izvirujuću kategoriju. Nagrađivati takve osobe prema pojedinačnom, kratkoročnom postignuću za poduzeće bi bilo pogubno. Isto tako, uskraćivati im beneficije strogom kontrolom radnog vremena ili izostanaka također je kontraproduktivno. Ovim ljudima treba upravljati na nenametljiv način tako da im se jača osjećaj savjesnosti, zajedništva i samoorganizacije uz postojeću, neograničavajuću strukturu.

Što se materijalnoga nagrađivanja tiče, iako je korisno posebno nagraditi neki uspjeh koji je očita zasluga samo jednog pojedinca, bolje je primijeniti kolektivni pristup.

Time ćete također poslati poruku da poduzeće čine svi njegovi članovi i da se od svih očekuje da doprinose kako najbolje mogu. Dugoročno, razvijanje ovih vrlina može dovesti do značajnoga razvoja poduzeća, a time i do primjene drugih, većim poduzećima primjerenijih, metoda upravljanja. No, ni tada nemojte zaboraviti da su neki zaposlenici bili s vama otpočetka te zaslužuju da ih se tretira kao cjelovite osobe, a ne samo kao pojedince koje su u nekom kratkom razdoblju ostvarili nešto na bolji ili lošiji način. Posebno se to odnosi na one koji su se dokazali svojom predanošću i savjesnošću. Ako biste, nakon što ste s njima ostvarili razvoj poduzeća, takve osobe počeli nagrađivati prema kratkoročnom postignuću, izazvali biste njihov cinizam i ogorčenost, uz pad istinske, intrinzične motivacije. To je najgore što se nekoj organizaciji može dogoditi. (A.Č/PS)

prof. dr. sc. Nataša Rupčić

Podjeli:
Tagovi:

Newsletter

Hosted by Mydataknox