Zašto organizacije gube talente dok govore o nedostatku kadrova?
Zašto neke organizacije ne uspijevaju pronaći nove zaposlenike, dok istodobno ne prepoznaju znanja i potencijale ljudi koje već imaju? Odgovor nije samo na tržištu rada. Nalazi se i u načinu na koji uprave planiraju razvoj kompetencija, stvaraju profesionalne prilike i provode strategiju ljudskih potencijala.
Svrha rada jest povezati teorije profesionalnog razvoja s odlukama izvršnog menadžmenta i oblikovanjem javnih politika u području obrazovanja, tržišta rada i socijalne uključenosti. Na temelju stručne analize teorijskih pristupa Supera, Hollanda, Ginzberga i Krumboltza te odabranih europskih i hrvatskih strateških dokumenata razmatraju se motivacija, socijalni utjecaji, profesionalna sigurnost i percepcija profesije kao čimbenici karijernih odluka. Predlaže se autorski operativni okvir „4P”: potencijali, pristupačnost, partnerstva i pokazatelji učinka. Razmatraju se njegova primjena u upravljanju ljudskim potencijalima, međusektorskoj suradnji i kvaliteti socijalnih usluga te mogući pokazatelji vrednovanja. Rad je stručna, konceptualno-analitička sinteza, a ne prikaz empirijskog istraživanja.
Ključne riječi: profesionalni razvoj; kompetencije; strateško upravljanje; javne politike; inkluzija; međusektorska suradnja; socijalna skrb
1. Zašto karijera postaje pitanje uprave, a ne samo pojedinca?
Uprava može odobriti nova zapošljavanja, povećati broj edukacija i usvojiti strategiju digitalne transformacije, a da pritom i dalje ne zna koje će kompetencije organizaciji nedostajati za tri godine. Proračun za edukacije pritom može biti uredno potrošen, dok se radni procesi i kvaliteta usluge nisu bitno promijenili. Upravo tu nastaje razlika između administriranja kadrovima i strateškog upravljanja ljudskim potencijalima.
U perspektivi voditeljice Nacionalnog centra za karijere, inkluziju i održivi razvoj profesionalni razvoj ne promatra se samo kao izbor zanimanja ili pojedinačni plan napredovanja. On je mjesto susreta obrazovanja, poslodavaca, socijalnih usluga, lokalne zajednice i javnih politika. Ako te sustave povezujemo tek onda kada nastupi manjak zaposlenika ili profesionalna kriza, reagiramo prekasno. Ako ih povezujemo planski, razvoj karijere postaje instrument konkurentnosti i društvene kohezije.
Izvršni menadžment zato treba odgovore na tri pitanja: koje kompetencije organizacija treba, kome su razvojne prilike stvarno dostupne i na koji način dokazujemo učinak uloženih sredstava? Ista pitanja moraju postavljati i donositelji javnih politika. Bez tog zajedničkog jezika programi usavršavanja ostaju izolirane aktivnosti, a karijerno savjetovanje slabo povezano s potrebama gospodarstva i javnih usluga.
2. Četiri teorije profesionalnog razvoja – četiri poruke za rukovoditelje
Teorije profesionalnog razvoja ne nude gotov organizacijski recept. Njihova je vrijednost u tome što objašnjavaju zašto se karijere mijenjaju, zašto sam formalni stupanj obrazovanja ne jamči zadovoljstvo i zašto zaposlenici različito reagiraju na iste poslovne okolnosti.
Tablica 1. Teorijski pristupi profesionalnom razvoju i strateške implikacije
Autor / pristup | Temeljna ideja | Strateška implikacija |
|---|---|---|
D. Super – cjeloživotni razvoj | Profesionalni identitet i karijerne uloge mijenjaju se tijekom života. | Razvijati karijerne putanje za sve dobi, internu mobilnost i mentorstvo. |
J. Holland – RIASEC | Profesionalni interesi i radno okruženje mogu biti više ili manje usklađeni. | Promatrati podudarnost interesa i poslova, uz zasebnu procjenu kompetencija. |
E. Ginzberg – razvojni izbor | Profesionalne odluke nastaju postupno, u dodiru aspiracija i stvarnosti. | Povezati obrazovanje, iskustveno učenje i informiranje o radu. |
J. D. Krumboltz – učenje i prilike | Učenje i neplanirana iskustva mogu otvoriti nove karijerne mogućnosti. | Omogućiti projektni rad, istraživanje novih uloga i proaktivnost. |
Izvor: autorska sinteza prema Ginzbergu i sur. (1951.), Superu (1980.), Hollandu (1997.) i Krumboltzu (2009.).
Ključna je upravljačka pouka da ista mjera ne djeluje jednako na sve zaposlenike.
Primjerice, stručnjaku s dugim iskustvom mentorstvo može biti snažan razvojni poticaj, dok osobi koja mijenja zanimanje treba podrška pri stjecanju novih kompetencija. Generacijske oznake pritom nisu zamjena za individualni razgovor o interesima, sposobnostima i razvojnom potencijalu.
3. Što usmjerava profesionalni izbor: četiri čimbenika
Profesionalni izbor oblikuju osobni motivi, socijalni utjecaji, profesionalna sigurnost i percepcija profesije. Istraživanja među studentima sestrinstva potvrđuju važnost interesa, društvene korisnosti zanimanja i uvjeta budućeg zaposlenja, ali njihove nalaze nije opravdano automatski prenositi na sve profesije (Cilar i sur., 2020.; Ait Ali i sur., 2024.). Za poslovnu analizu ove kategorije predstavljaju koristan okvir, a ne univerzalnu rang-listu motiva.
Osobni motivi — potrebe za učenjem, autonomijom, smislenim radom i postignućem nisu organizacijski „meke” teme. One su relevantne za zadržavanje zaposlenika i razvoj inicijative. Poslodavac treba razumjeti što ljude pokreće, bez pretpostavke da se motivacija može održavati isključivo plaćom ili povremenim nagradama.
Socijalni utjecaji — obitelj, obrazovanje, profesionalni uzori, organizacijska kultura i kvaliteta rukovođenja oblikuju očekivanja o karijeri. Menadžment zato treba promatrati i neformalne mehanizme: tko dobiva prilike, kome se vjeruje i čiji stručni doprinos postaje vidljiv.
Profesionalna sigurnost — stabilnost radnih uvjeta važna je, ali je dugoročna sigurnost sve povezanija s mogućnošću učenja i promjene uloge. Cilj nije zaposleniku obećati nepromjenjivo radno mjesto, nego razvijati njegovu zapošljivost uz dostojanstvene uvjete rada.
Percepcija profesije — društveni ugled, jasnoća odgovornosti i mogućnosti napredovanja utječu na privlačnost zanimanja. U sektorima u kojima javnost nedovoljno razumije složenost stručnoga rada, poslodavci i profesionalne organizacije moraju aktivno komunicirati vrijednost profesije.
4. Predloženi upravljački okvir 4P: od dobre namjere do odgovornosti za rezultat
Kao operativno polazište za raspravu o povezivanju karijernog razvoja i javnih politika predlažem okvir „4P”: potencijali, pristupačnost, partnerstva i pokazatelji učinka. Riječ je o autorskom modelu za planiranje i vrednovanje, koji treba dalje provjeravati u praksi; ovdje se ne predstavlja kao empirijski validiran instrument.
POTENCIJALI – najprije prepoznati postojeća znanja, interese i kompetencije te usporediti ih s budućim potrebama. Upravljačka pogreška nastaje kada se odluke o usavršavanju donose bez analize kompetencijskih praznina i bez razgovora sa zaposlenicima.
PRISTUPAČNOST – razvojna prilika mora biti stvarno dostupna, a ne samo formalno ponuđena. To uključuje razumne prilagodbe za osobe s invaliditetom, pristupačne digitalne sadržaje, vremensku fleksibilnost i jasne informacije o mogućnostima uključivanja.
PARTNERSTVA – obrazovne ustanove, poslodavci, javne službe, socijalni partneri i organizacije civilnog društva trebaju zajednički definirati ishode učenja i putove ulaska u rad, prekvalifikacije i napredovanja. Partnerstvo nije popis logotipa, nego jasna podjela odgovornosti.
POKAZATELJI UČINKA – nije dovoljno mjeriti koliko je radionica održano ili koliko je potvrda izdano. Potrebno je pratiti koje su kompetencije stečene, gdje se koriste, jesu li prepreke smanjene i što se promijenilo za zaposlenike, poslodavce i korisnike usluga.
U perspektivi izvršnog vodstva 4P omogućuje jedinstveni okvir izvještavanja: uprava određuje strateški cilj, menadžment ljudskih potencijala prevodi ga u razvojni plan, partneri osiguravaju provedbu, a pokazatelji postaju osnova za korekciju odluka i financiranja.
5. Javne politike: kako od obrazovne mjere doći do mjerljivog učinka?
Europska komisija u okviru inicijative Union of Skills (2025.) povezuje kvalitetu obrazovanja, cjeloživotno učenje i razvoj talenata s konkurentnošću europskog gospodarstva. Izvješće World Economic Forum, The Future of Jobs Report 2025, procjenjuje da bi se do 2030. moglo promijeniti ili zastarjeti prosječno 39 % postojećih skupova vještina obuhvaćenih anketom poslodavaca. Takve procjene nisu sudbina svakog zanimanja, ali upozoravaju na potrebu sustavnog planiranja razvoja kompetencija.
Nacionalna razvojna strategija Republike Hrvatske do 2030. godine već povezuje obrazovanje, zapošljivost, cjeloživotno učenje, socijalnu uključenost i potrebe tržišta rada. Strateški izazov stoga nije nedostatak deklarativnih ciljeva, nego njihovo pretvaranje u koordinirane intervencije s odgovornim nositeljima, proračunom i jasnim pokazateljima provedbe.
Javna politika karijernog razvoja trebala bi početi mapiranjem sadašnjih i budućih potreba za kompetencijama, nastaviti razvojem dostupnih programa i završiti neovisnim vrednovanjem rezultata. U takvom ciklusu sredstva se ne dodjeljuju samo na temelju broja planiranih aktivnosti, nego i procjene potrebe, izvedivosti, uključenosti ciljnih skupina i očekivanog učinka.
Za uprave i donositelje odluka jednako je važna međuresorna koordinacija. Obrazovanje može osposobiti radnika, ali zapošljavanje ovisi i o poduzetničkoj klimi, radnim uvjetima, prijevozu, pristupačnosti, zdravlju i dostupnosti usluga podrške. Bez međusektorskog pristupa teret neuspjeha lako se prebacuje na pojedinca, iako su prepreke strukturne.
6. Inkluzija nije izdvojeni projekt, nego standard kvalitete upravljanja
U uključivom gospodarstvu razvoj kompetencija mora biti povezan s uklanjanjem prepreka za osobe s invaliditetom i druge skupine kojima su mogućnosti pristupa obrazovanju i radu ograničene. Europska komisija u poboljšanoj Strategiji za prava osoba s invaliditetom do 2030. godine (2026.) dodatno naglašava provedbu prava u praksi, pristup kvalitetnom radu, neovisno življenje i uključivo obrazovanje.
To za poslovno vodstvo znači konkretnu odgovornost: pristupačne postupke zapošljavanja, individualiziranu podršku, razvoj kompetencija, razumno prilagođavanje radnih mjesta i provjeru stvarnog sudjelovanja zaposlenika. Inkluzija se ne može svesti na kampanju društvene odgovornosti niti na jednokratno ispunjavanje formalnih obveza. Ona mora biti vidljiva u operativnim pravilima, proračunu i kriterijima uspješnosti.
Poseban prostor za prijenos ovakvog pristupa postoji u djelatnosti socijalne skrbi. Profesionalni razvoj stručnih radnika, interdisciplinarna suradnja, zaštita mentalnog zdravlja i podrška samozastupanju korisnika neposredno su povezani s kvalitetom socijalnih usluga. Kada ustanova ulaže u kompetencije stručnjaka, svrha nije samo njihov napredak u karijeri nego i bolja, sigurnija i dostupnija podrška osobama koje koriste usluge.
Važeći Pravilnik o napredovanju stručnih radnika u djelatnosti socijalne skrbi (NN 110/2022 i 114/2023) prepoznaje niz oblika stručnog doprinosa, među njima objavljivanje stručnih radova, projekte i rad na unaprjeđenju sustava. Taj regulatorni okvir može biti poticaj za dokumentiranje i dijeljenje profesionalnog znanja, ali formalno bodovanje ne smije zamijeniti vrednovanje stvarnih učinaka na praksu.
7. Što bi CEO i donositelji javnih politika trebali mjeriti?
Ako se broj održanih edukacija predstavlja kao dokaz uspješnog razvoja ljudskih potencijala, lako nastaje privid napretka. Edukacija je aktivnost. Promjena kompetencije je rezultat. Kvalitetniji rad, bolja dostupnost usluge ili održivije zapošljavanje mogu biti učinci – ako su pravilno izmjereni i ako je doprinos intervencije razumno procijenjen.
Tablica 2. Primjeri mjerljivih pokazatelja strateškog upravljanja karijernim razvojem
Strateški cilj | Predloženi pokazatelj | Razine odgovornosti |
|---|---|---|
Uskladiti kompetencije s potrebama | Udio zaposlenika s procijenjenim kompetencijama i razvojnim planom; napredak procjene nakon usavršavanja. | Uprava, HR i rukovoditelji timova. |
Povećati dostupnost prilika | Udio sudionika iz skupina suočenih s preprekama; broj uklonjenih prepreka i osiguranih prilagodbi. | Javne službe, ustanove i poslodavci. |
Osnažiti međusektorsku suradnju | Broj funkcionalnih partnerskih programa s definiranim ishodima i odgovornim nositeljima. | Obrazovne institucije, poslodavci i lokalna vlast. |
Osigurati kvalitetu i održivost | Primjena stečenih kompetencija nakon 3–6 mjeseci; zadržavanje zaposlenika; zadovoljstvo korisnika. | Uprava, stručni timovi i evaluatori. |
Napomena: pokazatelji su prijedlog operativne primjene okvira 4P. Polazne vrijednosti, ciljne vrijednosti, razdoblja praćenja i metode prikupljanja podataka trebaju se definirati za svaku organizaciju ili program zasebno.
Pritom se mora paziti da pokazatelji ne kažnjavaju organizacije koje rade sa zahtjevnijim skupinama korisnika ili posluju u područjima s nepovoljnijim uvjetima. Vrednovanje zahtijeva kontekst, zaštitu osobnih podataka, razmjerne administrativne zahtjeve i sudjelovanje onih na koje se odluke odnose.
8. Odgovornost vodstva: pet odluka koje ne treba odgađati
Prva je odluka uvesti pregled kompetencija i razvojnih potreba na razini organizacije, a ne oslanjati se samo na formalne opise radnih mjesta. Druga je osigurati da svako ulaganje u usavršavanje ima očekivani ishod i mogućnost primjene u radu. Treća je povezati proračun za ljudske potencijale s ciljevima kvalitete usluga i dugoročnog zadržavanja zaposlenika.
Četvrta je odluka otvoriti partnerstva prema obrazovnim institucijama, javnim službama i organizacijama civilnog društva, osobito kada se rješavaju potrebe koje nijedna organizacija ne može riješiti sama. Peta je imenovati odgovorne osobe i redovito izvještavati o rezultatima, uključujući neuspjehe iz kojih treba učiti.
Javne politike od ovog pristupa dobivaju jasniju poveznicu između ulaganja i ishoda, a poslodavci realniju sliku o tome stvaraju li samo edukacijske aktivnosti ili zaista razvijaju kapacitete. Takva razlika određuje i kvalitetu upravljanja: strateško vodstvo ne pita samo što smo organizirali, nego što se zbog toga promijenilo.
Zaključak: razvijamo li radna mjesta ili sposobnost ljudi i sustava da napreduju?
Teorije profesionalnog razvoja podsjećaju da karijera nije pravocrtan slijed obrazovanja, zaposlenja i napredovanja. Ona se oblikuje kroz identitet, interese, društvene okolnosti, iskustvo učenja i prilike. Za uprave i donositelje javnih politika ključno je te spoznaje pretvoriti u konkretne mehanizme: dostupno karijerno savjetovanje, razvoj kompetencija, kvalitetna radna mjesta, inkluzivno upravljanje i odgovorno vrednovanje rezultata.
Predloženi okvir 4P – potencijali, pristupačnost, partnerstva i pokazatelji učinka – nudi jednostavan jezik za povezivanje tih razina odlučivanja. Njegova vrijednost nije u novoj administrativnoj oznaci, nego u zahtjevu da svaka strategija razvoja ljudi odgovori na pitanja koga razvijamo, kome omogućujemo pristup, s kim dijelimo odgovornost i kakav učinak dokazujemo.
Najvažnija strateška odluka nije koliko ćemo novih programa najaviti, nego hoćemo li profesionalni razvoj ugraditi u sustav upravljanja. Organizacije koje to učine povećavaju svoju sposobnost prilagodbe; javne politike koje slijede isti princip stvaraju uvjete da razvoj pojedinca doprinese razvoju gospodarstva i zajednice.
Karijera je osobna životna priča. Međutim, uvjeti u kojima se ona može razvijati odgovornost su vodstva, institucija i javnih politika.
mr. sc. Andreja Marcetić
znanstvenica | voditeljica Nacionalnog centra za karijere, inkluziju i održivi razvoj (NC-KIO21) PS/SM
